クワイエット・ファイアリングとは、業績の振るわない従業員が自ら退職することを期待して、リーダーが望ましくない労働環境を作り出すことです。
新しい傾向ではないものの、ハイブリッドワークの広がりによってこのプロセスは容易になっていると、ある職場研究者は述べています。
一人の従業員の否定的な経験が組織全体に悪影響を及ぼし、有害な空気を広げかねないため、重大な影響があると同氏は警告しています。
リーダーへの投資と効果的な業績管理プロセスは、チーム内のコミュニケーション経路と説明責任の改善に役立ちます。
Joe Galvinは、Vistageのチーフ・リサーチ・オフィサーです。Vistageは中小企業を対象とした、CEO向けのコーチングおよびピア・アドバイザリー組織です。
ソーシャルメディアでは「クワイエット・ファイアリング」が真新しい傾向のように見えますが、これは古くからある話です。何十年もの間、一部のリーダーは、業績の振るわない従業員に対して、気まずい面談をしたり高額な退職金を支払ったりするよりも、本人が辞めてくれることを期待して、意図的に否定的な労働環境を作り出してきました。しかし、リモートワークやハイブリッドワークの広がりにより、リーダーは直属の部下を容易に避けられるようになったため、クワイエット・ファイアリングはこれまでになく容易になっています。
クワイエット・ファイアリングには重大な影響があります。リーダーがある人物に仕事を割り振るのをやめると、その仕事は業績の高い同僚の肩に回ります。企業がその負担を担う代わりの人材を積極的に採用していないためです。一人の従業員の否定的な経験は、組織全体に悪影響を及ぼしかねません。不満を抱えた従業員を抱えることは、ドミノ倒しのような連鎖を招き、有害な空気を容易に広げてしまいます。
クワイエット・ファイアリングは、古くからある問題に新しい名前を付けたものです。それは、不適切なマネジメントです。これは悪いリーダーの問題ではありますが、解決策はCスイートにあり、リーダーがクワイエット・ファイアリングのような高くつく過ちを犯さないよう確保しなければなりません。
クワイエット・ファイアリング、そしてクワイエット・クワイティングを防ぐためにリーダーへ投資する
「人は仕事を辞めるのではなく、上司を辞めるのだ」という格言があります。リーダーは直属の部下の日々の経験に最も大きな影響を与え、従業員の定着において重要な役割を果たします。クワイエット・ファイアリングは、必ずクワイエット・クワイティングにつながります。Gallupの調査によれば、チームのエンゲージメントの分散の70%はリーダーによって説明され、リーダーの取り組みは組織全体の最終損益に大きく影響します。
それでも、リーダーへ真に投資している組織はごくわずかです。最新のGlobal Leadership Forecastによれば、昨年、リーダーの58%がマネジメント研修を一切受けていないと答えています。企業全体の健全性においてリーダーの役割が極めて重要であることを踏まえると、CEOは、最前線のリーダーが弱いマネジメントの誤った考えに陥らないようにするために何ができるでしょうか。
リーダーシップ・スキルを育成し、企業の成長を支える
ビジネスリーダーは、安定した成長を確保するために自社へ投資しなければならず、最も成功している組織は優れたリーダーの育成を優先しています。
継続的なリーダーシップ開発と研修プログラムは、組織が従業員のエンゲージメントを維持する能力を左右する重要な決定要因となっています。リーダーは、優秀な従業員を惹きつけて維持し、最終損益にプラスの影響を与えるために、確かなリーダーシップと業績管理のスキルを持たなければなりません。最近の研究によれば、自発的な離職によって米国企業は年間1兆ドルのコストを負担しています。
育成は個人レベルで検討されるべきであり、リーダーがリーダーシップの階段をどこまで登りたいか、必要なスキルとツール、そしてそこに到達するためのタイムラインを明確にする個別計画を含める必要があります。さらに、今日のハイブリッドかつ柔軟な働き方の環境においては、リーダーのチームがどのように機能するかを検討することが極めて重要です。複数のプラットフォームにまたがって個人を管理する必要があるのか、それともスタッフは完全にバーチャルなのか、あるいは対面なのか。これは従業員とのつながりにどう影響し、どのようなツールがあれば溝を埋められるのでしょうか。
根本的なレベルでは、コンフリクト解決、説明責任、コミュニケーションなどのスキルを育むことは、すべてのリーダーにとって不可欠です。したがって、CEOが組織内で育成プログラムを設計・実施する際には、これを最優先事項として検討すべきです。
スキルの育成に加えて、企業は次の点も検討できます。
組織内でリーダー向けのワークグループや会議を設け、リーダーが問題解決や協働を実践・学習し、自分自身、他者、そして会社についての理解を深められるようにする。
リーダーシップのカリキュラムへのオープンかつ継続的なアクセスを促進するため、毎週または毎月のプログラムを実施する（単一の研修イベントにアクセスを限定するのとは対照的に）。
ストレッチ・アサインメント、職務ローテーション、特別プロジェクトを提供し、自身の職務領域を超えた水準で貢献する機会を与える。
傾聴を通じてリーダーの説明責任を高める
CEOは、従業員の目標、関心、そしてモチベーションの源を理解しなければなりません。従業員は話を聞いてもらうことを望んでいます。UKG Workforce Institute の調査（PDF）によれば、話を聞いてもらえると感じている場合に、より生産的に働けると答えた従業員は74%に上ります。さらに、財務的に好調な企業では、従業員の88%が自分の意見が聞き入れられていると感じていると示しています。
ビジネスリーダーは、リーダーと従業員が意見を述べる場を確保するために、オープンドア・ポリシー、定期的な面談、メンタリング・プログラム、従業員リソース・グループを導入できます。
この姿勢は、あらゆる階層に反映されるべきです。リーダーは、スタッフと率直で誠実な対話を行うことが奨励されるべきです。また、チームを支援するための意味のある行動を取る権限を与えられるべきです。優秀な従業員が突然やる気を失った場合、その人を何が妨げているのか、あるいはパフォーマンスに何が影響しているのかを、より深く理解するためにどのような手段を講じられるでしょうか。
従業員が社内の新しいプログラムに挑戦したり、より適したと思われる他の社内職務に就いたりするための明確な道筋を作ることも不可欠です。ビジネスリーダーは、社内の求人情報を回覧し、企業の採用戦略を強化し、従業員にキャリア開発の機会を提供し、前向きなコミュニケーションを実践することで、これを実現できます。また、直属のリーダーに対して、直属の部下と定期的に大局的な対話を行い、その目標や、その人にとって何が最も効果的かをよりよく理解するよう促すこともできます。
従業員をクワイエット・ファイアリングする必要はありません。その人たちに必要なのは、スキルや関心により適した職務かもしれません。
業績管理を一貫性を持って誠実に行う
明確な職務上の期待を設定し、業績に対する説明責任を生み出すことで、従業員は自らの仕事を改善する裁量を得ます。リーダーは基準を設定し、評価し、建設的に批評し、業績を採点しなければなりません。これを支えるため、ハイブリッドな職場において明確なコミュニケーション経路を作り、説明責任を管理するための効果的な業績管理プロセスを整備しておく必要があります。
効果的な業績評価は、一定の頻度と標準化されたプロセスを備えています。Vistageの会員が現場で見て活用している優良事例には、次のようなものがあります。
目標：隔週で、従業員とそのリーダーが3つの業績目標について合意します。これらはSMART（具体的、測定可能、実行可能、関連性がある、期限が明確）である必要があります。
週次報告：面談の前に、従業員は簡潔な報告書を提出し、これらの目標に対してどのように取り組んだか、また直面した課題を伝えます。また、定量的な自己評価と翌週の目標案も提出します。
1対1の連携：1対1の面談で、リーダーは課題をより上手く解決できるよう従業員を指導します。また、提案された目標に合意するか修正し、業績評価を承認するか修正します。
進捗の把握：業績評価は、人事部門が管理する昇進審査システムに提出されます。リーダーと人事部門は、時間の経過に伴う進捗と傾向を把握します。
クワイエット・ファイアリングによって誰かを追い出そうとするのではなく、明確な期待を示すリーダーは、予期せぬ事態を排除し、従業員に改善の機会を与えるか、その職務や企業が本人に合っていないと判断する機会を与えます。明確で実行可能なプロセスがあれば、リーダーは、従業員を解雇すべき時が来た場合に、その決定にさらに自信を持てるようになります。業績を改善する意欲がない、または適性が合わない従業員を社内に留めておくことには、より大きなコストが伴います。それは、全員の時間とエネルギーを浪費することになり、業績の振るわない従業員本人にとってもマイナスです。
