ピーターの法則によれば、組織は仕事のできる人を「能力の限界」に達するまで昇進させるため、すべての管理職が無能だという含意がある。本稿では、131社で働く約4万人の営業担当者について、従業員と管理職それぞれの業績データを分析した。その結果、企業は最も優秀な営業担当者を体系的に昇進させている一方、昇進後には管理職としての能力が低くなること、また管理職の能力をよりよく予測する、営業担当者の他の観察可能な業績指標が存在することを示す証拠が見つかった。
1969年、ローレンス・ピーターとレイモンド・ハルは、ピーターの法則を出版し、組織の機能不全をめぐる滑稽な理論を提唱した。ピーターとハルによると、ピーターの法則とは、組織が仕事のできる人を「能力の限界」に達するまで昇進させるというものだ。それから50年後、ピーターとハルは、まったく異なる分野での成功を理由に重要な管理職に就いている人々の例を数多く見つけるかもしれない。
原則として、成功した人を最高位の役職に就けることに問題はない。最も優れたバスケットボール選手が優れたコーチにもなるなら、コーチ職に就けることが、その才能を最大限に発揮させる最善の方法かもしれない。同様に、映画や不動産での成功が政治運営での成功につながるなら、最も大きな実業家が最高位の公職に就くべきだろう。
ピーターの法則の核心は、ある分野での成功が次の分野でも通用するとは限らないという点にある。それにもかかわらず、昇進の判断は、昇進後に担う職務への適性ではなく、現在の職務における従業員の能力に基づくことが多い。工学、医学、法律などの専門分野でピーターの法則がよく知られているのも不思議ではない。かつては優れた個人貢献者だった人が、管理職としては力を発揮できない例が数多くある。
この法則が正しければ、生産性の高い組織の構築と維持に優れた管理職が重要な役割を果たすことを示す研究が増えているなか、組織にとって望ましくない状況となる。たとえば、Lazearら（2015）は、上司の質には大きな差があり、最も優れた上司のもとでは、最も劣る上司のもとに比べて部下の生産量が10％以上増えることを明らかにした。同様に、BloomとVan Reenen（2007）は、管理慣行の違いによって、国ごとの企業生産性全体のばらつきの多くを説明できることを示している。これらの論文は、管理職としての能力に欠ける従業員を昇進させると、企業が大きな生産性損失を被る可能性を示唆している。
ピーターの法則を示す実証的証拠
本研究では、企業が現在の職務で優れた成果を上げている従業員を昇進させるのか、それとも管理職としての潜在能力が最も高い従業員を昇進させるのかを検証する（Bensonら、2018年）。131社で働く約4万人の営業担当者について、従業員と管理職それぞれの業績データを用いたところ、企業は最も優秀な営業担当者を体系的に昇進させていることを示す証拠が見つかった。しかし、こうした従業員は昇進後に管理職としての能力が低くなる。また、管理職の能力をよりよく予測する、営業担当者の他の観察可能な業績指標も存在する。
営業担当者を調査する主な理由は2つある。第一に、優れた営業担当者に必要な自信、カリスマ性、粘り強さと、営業チームの管理に必要なリーダーシップ、戦略立案、事務処理のスキルが異なることを示す典型的な事例だからだ。第二に、営業という職種では、個人貢献者としても管理職としても、個人の業績を測定できる。
具体的には、営業担当者の業績を、企業にもたらした収益額で測る。営業管理職の業績は、需要や従業員の基礎的な販売能力など他の要因を考慮したうえで、部下の売上向上にもたらした「付加価値」によって測る。
図1 営業成績と昇進の確率
図1は、実証分析で得られた主な結果を示している。おそらく意外ではないが、営業成績は昇進を強く予測することが分かった。図1の上段に示されているように、前年の営業成績が高いほど、従業員が昇進する可能性は着実に高まる。同僚の2倍の売上を上げる従業員は、その月に昇進する可能性が約15％高い。
この単純な事実だけでは、ピーターの法則の証拠とは限らない。最も優秀な営業担当者が最も優れた管理職にもなるなら、最優秀の従業員と管理職として最も有望な人を昇進させることに矛盾はない。しかし注目すべきなのは、昇進した管理職の間では、昇進前の営業成績と管理職としての能力に実際には負の相関があることだ。昇進前の売上が2倍になると、管理職としての付加価値は7.5％低下する。つまり、この管理職に配属された従業員の売上増加率は、営業担当者としての成績がより低かった管理職に配属された従業員より7.5％低くなる。
この傾向は、企業が昇進を決める際、営業成績の高い従業員と低い従業員に異なる基準を適用しているために生じている可能性が高いことを示す。図2は、かろうじて昇進した管理職の推定付加価値を示している。こうした昇進の境界にいる管理職の質から、企業が従業員のタイプごとにどのような昇進基準を適用しているかが分かる。営業成績の低い従業員について、管理職として非常に高い潜在能力がある場合に限って昇進させる企業なら、境界上で昇進した営業成績の低い従業員は、優れた管理職になる可能性が高い。同様に、優れた管理職になる可能性が低くても営業成績の高い従業員を昇進させる企業では、境界上で昇進した営業成績の高い従業員の管理職としての能力はかなり低いだろう。図2が示すように、実際にトップ営業担当者には低い基準が適用されているようだ。つまり企業は、意識しているかどうかにかかわらず、昇進の判断において彼らを優遇しているように見える。
図2 営業担当者としての成績別に見た管理職としての業績
対照的に、管理職としての潜在能力を予測するために企業が利用できる、チームワーク経験という別の測定可能な従業員特性を特定した。チームワーク経験は、1件の販売に対する実績の評価が従業員間でどのように分配されているかを調べることで把握できる。チーム経験が豊富な営業担当者は、たとえば販売見込み客を見つけて同僚に引き継いだり、他の人が獲得した契約を維持したりするなど、個々の販売案件でより頻繁に協力している。チームワーク経験の豊富な従業員は、昇進後により優れた管理職になる傾向があるにもかかわらず、企業が彼らを昇進させる可能性は高くないことが分かった。
企業と管理職への教訓
ピーターの法則が管理職の間で広く知られているにもかかわらず、企業はなぜこのようなことをするのだろうか。ピーターの法則は、企業が従業員の意欲を高めようと最善を尽くすことの不幸な結果である可能性を示す証拠を提示する。Bakerら（1988）やMilgromとRoberts（1992）が指摘しているように、昇進は組織内でしばしば二つの役割を担う。最適な人材を管理職に配置する一方で、従業員が現在の職務で優れた成果を上げるよう動機づける役割も果たす。現在の業績ではなく管理職としての潜在能力に基づいて昇進させれば、従業員が熱心に働く意欲は弱まるかもしれない。
企業はインセンティブと適材適所の間にトレードオフがあることを認識し、そのコストを抑える方法を取り入れているようだという証拠も見つかった。第一に、企業は成果の高い従業員にインセンティブ報酬を支給することで、異なる職務への昇進を動機づけとして使わずに済む。実際、インセンティブ報酬（歩合給、ボーナスなど）により大きく依存する企業ほど、昇進の判断で営業成績を重視しないことが分かった。第二に、営業担当者を、より大きなチームを率いる管理職に昇進させる際、企業は営業成績をあまり重視しない。つまり、管理職の責任が重くなるほど、企業はその質を妥協しにくくなるようだ。
本研究は、企業が概してピーターの法則を認識していることを示唆している。従業員は単なる昇給以上の価値を昇進に見いだすため、企業は昇進に基づくインセンティブを完全になくしたくないのかもしれない。しかし、現在の職務での業績と将来のキャリアの可能性を切り離す戦略によって、ピーターの法則のコストを最小限に抑えられる。たとえば、MicrosoftやIBMのような技術系企業は長年、複線型のキャリア制度を採用し、エンジニアが個人貢献者または管理職として昇進できるようにしてきた。こうした制度は、ある分野で成功した従業員を別の分野に移すことなく評価する。
