プライベート・エクイティ企業は膨大な経済的産出を生み出しており、その規模は約1,200万人の雇用に相当し、米国の国内総生産の6.5％、1兆4,000億ドルを占めている。
労働者の雇用の質を向上させる戦略は、成長、規模拡大、イノベーションの促進、そして投資の出口時におけるより高いリターンを通じて、プライベート・エクイティ企業の投資先企業の価値を高めることができる。
プライベート・エクイティ企業は、投資のライフサイクル全体にわたって雇用の質を高める戦略を組み込み、包摂的なキャリアパスを構築し、従業員によるオーナーシップ・モデルを推進することができる。
学習と就労のエコシステム全体のリーダーたちは、次の数を増やすための分野横断的な取り組みの必要性について議論してきた：質の高い雇用。米国経済において。この国家的な議論が高まる中、新たで影響力の大きい味方が現れた。それがプライベート・エクイティ企業である。
プライベート・エクイティ企業の傘下企業は約1,200万人を雇用しているため、人材への投資を優先する成長戦略を追求すれば、質の高い雇用を創出する取り組みに大きな影響を与えることができる。そしてその取り組みは、米国全体の労働者や他の企業にも波及効果をもたらし得る。
世界経済フォーラムは、仕事の未来に向けて何に取り組んでいるのか？
ビジネスの根拠
プライベート・エクイティ業界は近年大きく成長しており、米国のファンド数は5年間で倍以上に増えて1万9,000に達した。運用資産残高は世界全体で12兆8,000億ドルに達し、投資のために確保された現金（「ドライパウダー」）は3兆7,000億ドルに達している。
この成長と競争の激化により、プライベート・エクイティ企業は好業績を上げ、競合他社との差別化を図り、機関投資家に価値を届けるよう圧力を受けている。現在、プライベート・エクイティは、変化する経済と複雑な労働市場を乗り切りながら長期的な価値を生み出すため、コスト削減、効率化、財務工学を超えた新たな戦略を見出さなければならない。
人材は、成長する企業と停滞する企業を分ける最大の差別化要因であることが多い。突き詰めれば、プライベート・エクイティ企業は投資からのリターンを最大化したいと考えている。そのため、差別化を図るには、傘下企業に対する支配権を通じて雇用する人材について検討すべきである。
労働者の雇用の質を向上させる戦略（例えば、報酬の引き上げ、福利厚生パッケージの拡充、公平で包摂的な人材管理の実践の導入など）は、次の方法で企業価値を高めることができる。従業員の採用、業績、エンゲージメント、定着を改善することで、最終的に成長、規模拡大、イノベーションを促進し、出口時にはこれらの投資からより高いリターンをもたらす。
人材への投資は、労働者、投資先企業、プライベート・エクイティ企業、機関投資家にとって、雇用の質を高め、価値を生み出す。これは「全員が利益を得る」解決策である。
インパクトの機会
企業への持分と支配権、および取引条件により、プライベート・エクイティ企業は他の種類の投資家よりも、傘下企業に対して大きな影響力を持っている。その前向きな影響力は、新たな質の高い雇用と、経済全体への波及効果を生み出し得る。
2020年、プライベート・エクイティ企業が保有する企業は、約1,200万人を米国で雇用していた（2018年から約300万人増加）。これらの企業は、同国の国内総生産（GDP）の6.5％、1兆4,000億ドルを生み出した。さらに、プライベート・エクイティ企業は中小企業の活動において重要な推進役となり得る。2020年に、投資先企業の86％が500人以下の従業員を雇用しており、約3分の1は10人以下の従業員を雇用していた。
数百万人の労働者の雇用の質を向上させるための新たな取り組みにおいて、プライベート・エクイティを影響力の拡大役として再定義することは、プライベート・エクイティが持つ大きなインパクトの可能性を活用することにつながる。
雇用の質を推進する3つのレバー
Jobs for the Future（JFF）の調査により、プライベート・エクイティ企業が投資ポートフォリオ内の企業を、労働者にとって公平な経済発展と雇用の質の向上を実現する、より良い推進力へと転換させるために活用できる3つのレバーがあることが明らかになっている：
1. 投資のライフサイクル全体で雇用の質を高める実践を組み込む
プライベート・エクイティ企業は、雇用の創出を企業の潜在力と業績の中核的な指標とみなすことが多いが、雇用の質の評価も同様に重要である。プライベート・エクイティ企業は、案件の発掘からデューデリジェンス、保有、出口に至るまで、投資ライフサイクルのあらゆる段階で、雇用が労働者のニーズに応え、企業と投資会社にとって持続可能な長期的価値を生み出すような雇用政策と慣行の重要性を強調することで、傘下企業における質の高い雇用の設計に重要な役割を果たすことができる。
例えば、従業員の離職率、報酬と福利厚生、専門能力開発と昇進機会などの雇用の質を評価する指標（例：）を、案件発掘とデューデリジェンスの段階で活用することは、プライベート・エクイティ企業が企業の成長可能性を理解する助けとなる。
このような戦略はまた、従業員のエンゲージメントの向上、離職率の低下、優秀な人材の獲得にも役立ち、これは競争優位性となり、コスト削減にもつながり得る。さらに、責任ある出口戦略に雇用の質に関する戦略と測定指標を組み込むことで、投資が企業の所有を超えて持続することが保証される。
2. 包摂的なキャリアパスを構築する
次に、プライベート・エクイティ企業は、傘下企業に対して包摂的なキャリアパスの構築を促すべきである。これにより、あらゆる背景を持つ従業員が質の高い雇用を利用できるようになる。より包摂的な人材の実践を導入することは、収益、キャッシュフローおよび業績の主要な推進要因にもなり得る。
例えば、特定の地域の労働市場から人材を採用することに焦点を当てた地域ベースの採用戦略は、質の高い雇用において過小評価されている人口層の居住者に機会を広げることで、人材パイプラインの多様化に役立つ。スキルに基づく人材の実践は、企業が従業員の能力を事業ニーズにより正確かつ効率的に適合させ、より多様で包摂的かつ生産性の高い労働力を構築する助けとなり得る。例えば、職務記述書から学位要件を削除し、スキルに応じた社内キャリア昇進パスを構築することがその一例である。
見習い制度やその他の職場での学習モデルも、業務を通じて昇進し新たなスキルを習得する社内機会を提供することで、質の高い雇用に適した労働者のパイプラインを拡大・多様化できる。多様化と社内キャリアパスは、傘下企業の業務、方針、慣行に最も影響力を持つ、経営幹部の役職や取締役の席にも広げるべきである。
3. 従業員によるオーナーシップ・モデルを推進する
最後に、プライベート・エクイティ企業は、長期的な価値創造と従業員への投資を成長とイノベーションの基本的な推進力とする従業員オーナーシップ・モデルを、傘下企業に導入すべきである。従業員によるオーナーシップへの移行は、雇用の質と財務業績の両方を大きく改善する可能性を秘めている。
従業員によるオーナーシップの水準が高い企業は、しばしば他社を上回ることが研究により示されており、従業員のエンゲージメントとモチベーションの向上、生産性の改善につながっている。また、人材の獲得および人材の定着においても成功の度合いが高く、税制面や企業文化面の利点もあり、企業の財務的成功に寄与している。
モデルには、幅広い従業員によるオーナーシップ、従業員持株制度、労働者協同組合、従業員所有信託など、さまざまな形態がある。いずれも組織内の意思決定と支配権の拡大を目指している。特に従業員持株制度は、従業員の声と主体性を高める重要な一歩であり、とりわけ従業員の意見が戦略と意思決定の形成に重要な役割を果たす場合には、職場の公平性の促進と労働条件の改善に不可欠となり得る。
プライベート・エクイティ企業は、米国の労働者が質の高い雇用を追求する機会を広げるのに適した立場にあり、その影響力の可能性は、自社にとっても、国全体にとっても大きい。
