新たな調査によると、世界30万人を対象とした調査で、個人の充実感は今や職場で2番目に重視される要素であることが明らかになりました。
対象を絞ったスキル研修が不足していることもあり、仕事で充実していると感じている従業員はわずか44%にとどまり、2024年の66%から低下しています。
2021年以降、かつて最も充実感が低かったZ世代は、あらゆる指標で21～31ポイントの満足度向上をもたらしており、帰属意識がいかに速く育まれうるかを示しています。
数十年にわたり、仕事は単なる給与の対価以上のものでした。それはアイデンティティ、帰属意識、そして充実感をもたらしてきました。しかし、その社会契約は近年、むしばまれてきました。職務はより簡素化され、スピードが求められ、分散化が進んだためです。そして今、AIが新たな働き方を生み出し、異なるスキルを必要とし、不確実性を高めています。
仕事は依然として重要ですが、かつてのような意味をもたらさなくなっています。その代わりに、在籍期間や肩書きではなく、充実感、継続的なスキル構築、共感力のあるリーダーシップを重視する新たな雇用契約が生まれつつあります。
オリバー・ワイマン・フォーラムの新たな報告書によると、従業員は充実感を、ワーク・ライフ・バランスと並ぶ2番目に重要な職場の優先事項として挙げており、2021年の8位から上昇しています。この報告書は、過去5年間に世界で約30万人から得た調査データを含んでいます。特に若い労働者は、より共感力のある管理職を求めており、感情知能（EQ）を、強力なコミュニケーション能力や客観的な意思決定に次ぐ、3番目に望ましいリーダーの資質として挙げています。しかし、労働者の80%は、そうした資質に出会うことはほとんどないと回答しています。
急速に変化する世界に不可欠なスキルを、すべての世代が熱心に学びたいと考えている一方で、必要なものを得られていると感じている人は3分の1にも満たません。新たなスキルを身につける機会が毎月与えられていると答えたのは34%のみで、そのアクセスは年齢とともに急激に低下し、Z世代では44%、ベビーブーマー世代ではわずか22%となっています。
その結果、仕事で充実していると感じている従業員はわずか44%で、2024年の66%から低下しています。これはマーサーの年次調査「グローバル・タレント・トレンド」によるものです。26%は次のように述べています。「満足はしていないが、現時点では選択肢がなく、今後12か月間は在籍し続けるつもりだ。」
しかし、企業のリーダーには希望があります。従業員に適切な研修やより多くの充実の機会を提供し、Z世代の従業員を理解するためのより一層の努力を払う企業は、高まる不満の波を食い止め、場合によっては逆転させることができます。
従業員が実際に求める能力開発を提供する
企業は、新たに人材を採用するよりも、既存の従業員にリスキリングを施す方が容易であると認識しています。しかし、従業員が求める研修と実際に受けている研修との間のギャップは、今日の企業が直面する最も重大な脆弱性の一つです。オリバー・ワイマン・フォーラムによると、能力開発への需要は2021年以降2倍になっていますが、ほとんどの組織はそのニーズに応えられていません。
従業員の半数以上が、将来の働き方に関する最大の懸念として、適切なスキルを持っていないことを挙げています。しかし、マーサーによると、自分の上司が自分のスキル、関心、そして不足している部分を理解していると考えている人は5人に2人にとどまります。最も要望が少ないにもかかわらず、最も頻繁に提供される企業研修は、コンプライアンス、健康と安全、顧客サービスのプログラムの分野にあります。一方で、従業員が最も求めているのは、将来に備えるための部門横断的、データ、リーダーシップのスキル研修です。このような乖離は、信頼とエンゲージメントの両方を損なうものです。
より多くのプログラムを始めるよりも、企業は管理職がAIを活用したツールを用いて従業員のスキルや志向をよりよく理解できるよう研修を行うべきです。また、日常業務に組み込まれた部門横断的なプロジェクトやギグワークを通じて、継続的なスキル開発と発揮の機会を創出すべきです。さらに、数年ではなく数週間や数か月単位で進捗を示せるよう、個別化された学習の道筋と、明確な目標およびフィードバックのサイクルを設けるべきです。
充実感を活用する：見過ごされがちな人材の生産性向上策
従業員は仕事からより多くの充実感を得たいと考えています。人事の専門家もこれを認識しており、34%が、従業員の個人の成長への投資が、日々の働く経験を最も大きく変えると述べています。しかし、充実感の意味はほぼすべての人によって異なります。ある人にとってそれは目的であり、別の人にとっては自律性、承認、または成長です。さらに別の人にとっては、仕事以外の場で充実感を得られることかもしれません。こうした曖昧さのために、充実感は、測定・管理可能なものとして扱われるのではなく、企業文化の資料や雇用者ブランディングに追いやられやすくなっています。
当社のデータによると、それは誤りです。真のリスクは離職率ではありません。出勤はしているものの、やる気を失っている従業員の存在です。最低限の業績を上げ、自発的な努力はほとんどせず、管理職の注意を絶えず消費しながらも、イノベーションや成長を生み出すエンゲージメントを欠いている状態です。
充実した従業員は、活気ある職場の基盤であり、組織内での差は指数関数的に広がります。オリバー・ワイマン・フォーラムの調査データによると、充実感を持つ従業員は、自社で意義のあるキャリアを築けると考える割合が2倍以上（50%対24%）、また自分の意見が真に尊重されていると感じる割合も2倍以上（46%対22%）です。さらに、上級リーダーシップへの信頼度も67%高くなっています。
充実感を業務に実装したい組織は、まずそれを分解し、その構成要素を測定することから始めるべきです。具体的には、仕事が重要な成果とどのように結びついているかの明確さ、適時性と信頼性を感じられる承認、見えて現実的な成長の道筋、そして自分の強みが実際に活かされているという感覚です。また、多くの従業員にとって、職場での充実感は職場外での充実感にかかっている場合があると認識することも重要です。リーダーは、最もギャップが大きい領域を特定し、管理職が影響を及ぼせる具体的な要素について説明責任を負わせるべきです。
Z世代の予想外の勢いに乗る
Z世代の職場に対する初期の不満は現実のものでした。彼らが社会に出た時期は、かつて初期キャリアを形作っていた足場、すなわち予測可能なキャリアパス、対面でのメンタリング、共有された慣習が、リモートワーク、経済的不確実性、急速な技術変化によって崩壊していた時期でした。2021年、Z世代はほぼすべての項目で上の世代より低い数値を示しました。上司が好きだと答えた人は49%（上の世代は61～64%）、同僚が好きだと答えた人は58%（上の世代は67～70%）、会社の文化が好きだと答えた人の割合も低くなっていました。
驚くべきことに、わずか4年で、Z世代は最も満足度の低い世代から、最も満足度の高い世代の一つへと変わりました。満足度スコアはあらゆる指標で21～31ポイント上昇しています。現在、Z世代の仕事への満足度はミレニアル世代と同水準にあり、X世代やベビーブーマー世代を上回っています。
Z世代と仕事の関係は、依然として取引的なものですが、それは最良の意味においてです。つまり、当然の忠誠心ではなく、目に見える進歩との引き換えに努力を提供する関係です。「経済的安定のためには、長時間労働は必要な代償である」という見方は、2022年以降Z世代の間で79%上昇しており、ミレニアル世代の割合の2倍以上です。また、Z世代の副業を持つ人の割合は、過去3年間で約半数から34%に低下しています。
企業のリーダーにとって、その影響はAI導入をリードし、AIを脅威ではなくキャリアの加速装置と捉える世代の採用と定着にとどまりません。デジタルネイティブであるこの世代の87%が毎週AIを使用しており、63%が生産性の向上を報告しています。これはベビーブーマー世代の2.3倍以上の割合です。Z世代は、まず試し、素早く改良を重ね、効果のあるものを拡大します。このため、彼らは組織の生産性を高める力となります。
企業は、Z世代を活用して他の世代にAI戦略を教えたり、彼らにとって自然な「まず試し、次に拡大する」というアプローチを正式に取り入れたりすることができます。しかし、より本質的な機会は、Z世代が仕事に期待するもの（明確さ、技術変化に対する誠実さ、能力開発への真摯な投資など）が、今やあらゆる世代が求めるものになりつつあると認識することです。
これらの期待を当然の権利として退ける組織は、若い従業員だけでなく、職場全体との足並みも乱すことになるでしょう。
今後数年間で、従業員を理解し、そのニーズに応えることに最も積極的な企業こそ、急速な技術変化の時代において成長を推進できる、意欲的でAIを活用した人材を育成する可能性が最も高いでしょう。
