新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のパンデミックはスキル格差を悪化させ、抗議運動は広範な人種的不平等を浮き彫りにしました。
企業がこの両方の課題に取り組むうえで、ピア・ラーニングは強力な手段です。
仲間から学ぶことで、成人はより多くを学び、望ましい感情面のスキルを身につけられます。また、多様な背景や経験を持つ従業員が互いをより深く理解する助けにもなります。
今年、世界中の企業が直面する最も重要な課題のうち、二つが深刻化しました。
第一に、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のパンデミックがスキル格差を悪化させました。記録的な損失と失業から回復し、事業を立て直すため、企業は従業員のスキル再習得とスキル向上に取り組む必要があります。適応力、機敏性、コミュニケーション能力などは、優先的に求められるスキルです。新たにリモートで働く従業員とともに企業が業務を強化するための技術スキルも必要です。
一方、米国や世界各地での抗議活動は人種的不平等を浮き彫りにし、企業に行動を求める圧力となっています。米国の全米小売業協会は企業に対し、呼びかけています。顧客の支持を得るには、従業員をどのように支援し、多様な人材を擁する職場を推進し、人種間の緊張や不平等を減らすためにどう行動しているかを示す必要があるとしています。
この問題は米国だけに当てはまるものではありません。2018年には、世界の消費者の3分の2が「社会的または政治的な問題に対するブランドの姿勢だけを理由に、そのブランドの商品を買ったり、ボイコットしたりする」と答えました。
世界経済フォーラムのツールキットが明らかにしているように、包摂的な文化を築く企業は、収益性、イノベーション、意思決定、従業員エンゲージメントの面で恩恵を得ます。
朗報なのは、スキル開発と包摂性の構築という二つの課題が密接に結びついていることです。職場文化と職場の文化、そして学習に関する長年の取り組みと研究を通じて、ある一つの解決策が両方の目標に向けて大きく前進する機会をもたらすと考えるようになりました。
ピア・ラーニングの力
学校に通う子どもの頃、私たちは教師から学びました。教師は私たちにない知識を持ち、それを教えてくれました。私たちの役割は、話を聞き、言われたことを実行して学ぶことでした。多くの人にとって、学習とはそういうものであり、常にそうあるべきだという考えが定着しました。
この考え方は、職場で提供される学習の多くが、対面講義やオンラインを通じた講師主導型のプログラムで今も行われている理由を説明する一助になります。残念ながら、これは一般に成人にとって最善の学習方法ではありません。成人はそれぞれの経験を持ち、内発的な動機に基づいて行動します。また、研究によれば学んでいることを実際の問題解決にすぐ生かせる見通しを求めています。
多くの場合、それは仲間から学ぶことを意味します。Workforce Purpose Indexの調査では、回答者の53%が、上司からよりも仲間からのほうが多くを学ぶと答えました。さらに27%は両者から同程度に学ぶと答え、上司からのほうが多く学ぶと答えた人はわずか20%でした。したがって、世界経済フォーラムの白書『第4次産業革命に向けた労働力のリスキリングの加速』が、他の施策とともに「多様な企業間でのピア・ラーニング・プログラム」を提唱しているのも不思議ではありません。
仲間から学ぶことは、マッキンゼー・アンド・カンパニーが4つの「感情面のスキル」と呼ぶ、気づき、弱さを見せること、共感、思いやりを身につけるうえで、特に大きな力を発揮します。これらは、「危機にある人々を支え、事業の回復に向けた基盤を整えるために、ビジネスリーダーに不可欠な資質」です。
こうしたスキルは、ピア・コーチングを通じて育まれます。互いに指示を出すのではなく、仲間同士がペアになり、実践しながら学びます。現在直面している課題や長期的な目標、自分自身の「目的を動かす要因」など、幅広いテーマについて話し合います。互いの話に耳を傾け、建設的なフィードバックを伝えます。このピア・ラーニングのプロセスを通じて、参加者はそれぞれ感情面のスキルを高めます。
ピア・コーチングを通じて包摂性を高める
同じプロセスを通じて、人々はさまざまな違いを越えて互いを知るようになります。こうした対話によって、多様な背景、経験、視点を持つ人々が互いを理解できるようになります。
最近、時価総額520億ドルの世界的なテクノロジー企業でピア・コーチングを経験したリーダーが、私に手紙をくれました。彼女によると、担当するエンジニアリングチームは男性が80%を占め、彼女以外は全員アジア系またはインド系の人々で構成されているそうです。「ここでピア・ラーニングは大きな力を発揮します」と彼女は書いていました。「私たちは往々にして、自分の考えにとらわれてしまいます。自分の思い込みに耳を傾けてくれる人がいると、とても助けになります。」
こうした対話は、具体的な目標に焦点を当て、参加者が互いに相手自身の答えを見つける手助けをする形で構成されています。そのため、「自分の領域とはまったく関係のない人とつながる機会を得られ」、しかも「脅威を感じずに済む」と彼女は書いています。
企業Leverの「ダイバーシティ＆インクルージョン」ハンドブックは、1対1の対話も、多様性と包摂性を推進する取り組みに反対する人々の理解を得るうえで効果的だと指摘しています。対話は賛同者を増やすことができ、組織内の賛同者が増えるほど、組織はより包摂的で円滑に機能するようになります。
幸い、ピア・コーチングの対話は、たとえばZoomの予定通話を利用して、オンラインでも非常にスムーズに行えます。パンデミック中に従業員がオフィスを避けている間も、このプロセスを滞らせる必要はありません。
今日の企業は大きな課題に直面していますが、職場が複雑さを増す一方で、解決策は比較的シンプルであり得ます。ピア・ラーニングと包摂性の構築において重要なのは、従業員が仲間と一人ひとり意味のある形でつながる機会を設けることです。最終的には、組織をより人間らしいものにすることが大切です。
