米国では、定期的な在宅勤務が2005年から2015年の間に115％増加し、パンデミックはこの傾向をさらに押し進めました。
柔軟な働き方には、勤務時間外の対応や残業、場所を問わず働くことが含まれる場合が多く、そこにパラドックスがあります。
ESCPビジネススクールのアルムデナ・カニバーノ氏が、雇用主と従業員双方にとって柔軟な働き方を最善の形で実現する方法を解説します。
柔軟な働き方は、正式な人事方針に定められた、承認済みの柔軟な勤務形態や慣行の範囲を大きく超える、両義的な経験です。一方で従業員は、仕事上の責任を自律的に管理する裁量を与えてくれる特典として、柔軟性を経験します。しかしアルムデナ・カニバーノ氏が論じるように、柔軟な働き方の経験には、勤務時間外の対応や残業、場所を問わず働くことも含まれます。柔軟な働き方は両義性を生み出すため、パラドックスとして捉えるべきだとする研究が増えている、と同氏は述べています。
柔軟な働き方の利点は、国際機関、各国政府、専門職団体、経営者団体、従業員団体のいずれからも提唱されてきました。柔軟な働き方は数十年にわたり着実に広がり、リモートで働く人や、一般的な9時から5時までの勤務時間とは異なる時間帯に働く人が増えています。例えば、主に自宅で働く英国の労働力の割合は、20年間で80％増加しました（CIPD、2020）。米国では、定期的な在宅勤務が2005年から2015年の間に115％増加しました（Deyほか、2020）。例えばスウェーデンなどの北欧諸国では、パートタイムで在宅勤務をする人が1999年から2012年の間に3倍になりました（Vilhelmson・Thulin、2016年）。EUのデータによると、柔軟な勤務時間制度を利用する労働者は、2010年の24％から2015年には28％に増加しました（EWCS、2015）。
パンデミックによって、この緩やかながら着実な増加はまったく新たな段階に達しました。スペインやイタリアのように、やや遅れをとっていた国でも、在宅勤務が可能な労働者は5％未満でしたが、2020年4月にはそれぞれ32％、45％に達しました。欧州労働条件調査の2020年調査では、2015年と比べて大きな変化が示されると予想されます。2020年の困難な状況下では、柔軟な働き方はもはや選択肢ではありませんでした。
組織が仕事の進め方を再構築していることは間違いありません。しかし、柔軟な働き方が個人にとって何を意味するのかについては、まだ学ぶべきことが多くあります。今ほど、柔軟な働き方に対する労働者の経験を探ることが、仕事が人々の生活や組織の成果に与える影響を理解するうえで欠かせない時はありません。
柔軟な働き方は、確立され明確に定義された人事慣行の集合体だと考える人が多い一方で、私の研究は、実際には柔軟な働き方が、正式な人事方針に定められた承認済みの柔軟な勤務形態や慣行の範囲を大きく超える、両義的な経験であることを示しています。
一方で従業員は、与えられる誘因として柔軟性を経験します。仕事上の責任を自律的に管理する裁量を与えてくれる特典と受け止められています。次の図が示すように、この柔軟性の側面は気球で表せます。気球は、仕事に関する選択（特に、どこで、いつ働くか）を可能にし、その結果、個人はより大きな自律性と自由を感じます。
しかし他方で、個人は、組織が環境の変化や要求に適応できるよう、自らが組織に提供することを期待される貢献としても柔軟性を経験します。柔軟な働き方の経験には、勤務時間外の対応や残業、場所を問わず働くことも含まれます。図に示されているように、従業員は対応可能な時間や能力の活用という点で、より多くを求められます。興味深いことに、多くの組織はこの側面を忘れ、柔軟性を従業員への恩恵としてのみ捉えています。残念ながら、その見方は誤解を招きます。実際の経験の半分を見落としており、柔軟な働き方が従業員に及ぼす影響について誤った結論につながるおそれがあります。
興味深いのは、こうした柔軟性の経験が絡み合っていることです。例えば、勤務時間が柔軟であれば、水曜日に休みを取って子どもを医者に連れて行ける一方で、週末に働くことになるかもしれません。リモート勤務なら、自宅で働くことを選べる一方で、休暇中にも会議に接続する必要があると感じることがあります。実際、ユーロファウンドと国際労働機関（2017年）は、柔軟な働き方の制度が広がった背景には、生産性や業績の向上といった組織目標が大きく影響していると指摘しています。したがって柔軟性は、競争が激しく、技術面でも厳しい環境で生き残るための重要な要素です。同時に、柔軟性には従業員に力を与え、仕事の特定の側面を自ら管理できるようにすることも含まれます。多くの組織は、従業員が仕事と生活の要求を同時に満たせるよう、柔軟な制度を導入しています。
柔軟な働き方は両義的で、矛盾し、絡み合った経験を生むため、それをパラドックスとして捉えるべきだとする研究が増えています（Putnamほか、2014；Hornung・Hoge、2019）。それは絶え間ない緊張を伴う複雑な経験です。誘因としての柔軟性と貢献としての柔軟性は、互いに押し引きし合います。同じコインの表裏なのです。この見方は図の道教の陰陽の象徴で表されています。陰陽は、対立しているように見える力が、実は補い合い、結びついている場合があることを示しています。
柔軟な働き方をこのように捉えると、多くの疑問や研究の方向性が浮かび上がります。組織のリーダーは、このパラドックスを念頭に置き、柔軟な働き方をする従業員をどの程度管理しているのでしょうか。ラインマネージャーは、個人が柔軟な働き方を経験するうえでどのような役割を果たすのでしょうか。職種や業界が異なっても、経験は同じなのでしょうか。パンデミックによって、貢献としての柔軟性と誘因としての柔軟性の経験は、同じように変化したのでしょうか。
私の考えでは、何よりも重要なのは、こうした矛盾する経験が労働者のウェルビーイングに及ぼす影響について、ほとんど分かっていないことです。それらは、身体的、心理的、社会的といったウェルビーイングの異なる側面に等しく影響するのでしょうか。時間の経過に伴う変化は、生涯にわたるウェルビーイングに影響するのでしょうか。パラドックス・マインドセット、つまり「緊張をどの程度受け入れ、そこから活力を得るか」（Miron-Spektorほか、2018、p.）を持つことは、労働者がウェルビーイングを保つ助けになるのでしょうか。柔軟な働き方は、幸福感や仕事への熱意の向上、疲労の軽減など、従業員にとって好ましい結果と関連づけられてきました。一方で、仕事の強化や心理的な切り離しの問題、燃え尽き症候群を促すとも指摘されています。パラドックスの視点を取り入れることで、こうした矛盾を理解し、従業員が柔軟な働き方を実際にどう経験しているかを掘り下げられるかもしれません。
