ここでは、Upworkのクライアント戦略担当バイスプレジデントで著者のティム・サンダース氏が、経済低迷期に企業がどのように繁栄できるかについて、Quartz at Workに語ります。
同氏は、企業がオプショナリティをビジネスモデルに組み込むことを推奨しています。
オプショナリティとは、バリューチェーン全体に柔軟性を組み込むことを意味します。
調査によれば、景気後退から最も力強く回復した企業は、コスト削減において人員削減よりも業務改善に依存していました。
2023年は初めての人員削減ではありません。人員削減が、たとえ人気のある選択肢ではなかったとしても、可能性の高い選択肢であった時期は、これまでにも数多く挙げられます。人員削減でした。現状を掘り下げ、私たちがどのように違う対応をできるのかを探るため、Quartz at Workは次の人物に話を聞きました。ティム・サンダース氏はクライアント戦略担当バイスプレジデントで、Upworkの所属であり、元ヤフーの最高ソリューション責任者で、ニューヨーク・タイムズのベストセラー作家でもあります。
テク業界のレイオフの波から、私たちは何を学べるのでしょうか？
リーダーがレイオフを発表する際によく耳にするのは「採用しすぎた」という言葉です。これは人材獲得が職人芸的であることを物語っています。人員枠に予算が付いている場合、採destroy担当者に「求人票を出す」ための指標はほとんど、あるいは全く求められません。採用は、採用責任者が示した必要性と承認された予算の問題なのです。
しかし、人材の追加についてより科学的なアプローチをとる企業、すなわちパートタイムからフルタイムへのモデルを採用する企業は、人材の多くが規模の拡大・縮小に対応できるオンデマンド型となるため、レイオフは少なくなるでしょう。採用においては、経費を削減するために残された手段は人員を解雇することだけです。
一般に、景気の良い時期と悪い時期は通常の景気循環の一部です。レイオフが不況への備えとして常に解決策になるとは限りません。企業は生産能力を削減せずにコストを削減できることを忘れないことが重要です。調査によれば、景気後退から最も力強く回復した企業は、コスト削減において人員削減よりも業務改善に依存していました。ここで、バランスシートを使いこなすことが有益となります。
景気後退の中で、企業や組織が直面する最も重大なリスクは何でしょうか？
一部の企業にとって最大のリスクは、より革新的で機会主義的な競合にリープフロッグされるか、市場で大きな飛躍を遂げる、景気循環の中で一度きりの好機を逃してしまうことです。
各企業は、現状維持のリスクと現金が底をつくリスクのバランスを取る必要があります。食品製造のような一部の業界では、新製品、マーケティング、事業拡大に対して様子見のアプローチをとることになるかもしれません。しかし、サイバーセキュリティのように勝者総取りの業界や変化の速い業界では、現状維持のリスクは現金が底をつくリスクよりはるかに大きいのです。
特筆すべきは、マッキンゼーとハーバード・ビジネス・スクールの調査が、経済危機の最中およびその後も長く利益を生み出し続けてきた、回復力のある企業を明らかにしていることです。これらの企業は、短期的なコスト効率の達成よりも、長期的な成長を重要視していました。
過去の景気後退から、私たちは何を学べるでしょうか？
ドットコム・バブルの崩壊と大不況は、挑戦者企業が競合をリープフロッグする独自の機会を生み出しました。アップルは2001年10月にiPodを発売し、その後数年間で個人向け音楽機器市場においてソニーを締め出しました。ネットフリックスは2008年の景気後退を活用してビデオオンデマンドを開始し、ブロックバスターの再興の道を閉ざしました。
ベインとマッキンゼーが2008年の景気後退を調査したところ、勝者となったのは、景気後退を嵐としてではなく、レーストラックのカーブを加速して抜け出すための局面として扱った企業であることが分かりました。これらの企業は2009年から2010年にかけて好調だっただけではありません。ほぼ10年間にわたりS&P 500を上回るパフォーマンスを示しました。これらの企業は、オプショナリティ、すなわち構造的な柔軟性を通じて、成長と革新を促進する機会を捉えました。
企業はどのようにオプショナリティを構築できるのでしょうか？
最も基本的な形では、オプショナリティとはバリューチェーン全体に柔軟性を組み込むことを意味します。オプショナリティは、景気後退のように状況が不確実またはリスクが高い場合に特に重要です。選択肢があることで、主導権を握ることができるからです。
オプショナリティは、購買の決定や契約を通じて構築されます。例えば、変動費型と固定費型のコスト構造のうち、変動費型を求めるといったことです。サービスを取得して導入するのではなく、必要なときにオンデマンドで購入するということです。クラウドコンピューティングはその一例です。2008年以降、企業がP&Lにより多くのオプショナリティを組み込むためにクラウドへ移行したことで、クラウドの採用が急増したのはこのためです。
組み込むオプショナリティが多いほど、得られる財務面および業務面の柔軟性は高まります。財務面および業務面の柔軟性があれば、生産能力ではなくコストを削減することができます。その後、需要が回復すると、競合他社が高コストと小規模な労働力に苦しむ中で、利益はより速く成長しうるのです。
あらゆる企業にとって最も大きな固定費の一つは人件費です。この費用項目を削減するための選択肢はあまりないため、レイオフが頻繁に行われるのです。しかし、Upworkのような仕事のマーケットプレイスを通じてオンデマンドの独立系人材を活用すれば、後で人材へのアクセスを失うことなく、請求額を拡大または縮小できる選択肢が無限にあります。
不確実な時期に人材を維持し、労働力を拡大することには、どのような利点がありますか？
現代の組織は、労働力こそが成長と革新を促進することを理解しています。不確実な時期に人材を維持し、労働力を拡大するには、後で仕事が十分にないかもしれない正社員を雇用するのではなく、独立系専門家とオンデマンドで契約することができます。そうすれば、チームを迅速に増減させ、変化するニーズに対応できるスキルを持つ専門家と契約することができます。
さらに、より多くの業務を自動化することで、効率を高め、より多くの雇用を守ることができます。適切な自動化を組み込むことで、従業員をビジネスの中核となるより重要なプロジェクトに振り向けたり、変化する状況により迅速に対応したりできるようになります。これこそが、ベインとマッキンゼーの研究者が、デジタル化は挑戦者企業にとって大きな加速装置であると結論付けた理由です。
オプショナリティを活用した回復力のある企業の例をいくつか教えていただけますか？
1920年代後半、ケロッグとポストは互角の争いを繰り広げており、どちらもすぐに食べられるシリアル市場で同程度のシェアを持っていました。大恐慌の間、ポストは予想通りの行動をとりました。すなわち、支出を削減し、より良い時期を待ったのです。一方、ケロッグは広告を増やし、新製品であるライス・クリスピーズを発売しました。この戦略によりケロッグが先頭に立ち、その後もその地位を維持しています。
2001年にドットコム・バブルが崩壊した際、アップルは外見上は個人向けコンピューターの製造に限られており、PC市場のシェアは3%未満でした。ソニーは、ウォークマンのシリーズで創出した製品カテゴリーである個人向けオーディオ市場の王者として、20年にわたる支配を続けていました。2000年代初頭は、プレミアム製品にとって良い時期とは思われていませんでした。しかし、まさにその時期にアップルはiTunesを、そして数か月後にはiPodを発売することを決定したのです。アップルはドットコム・バブル崩壊の初期を、個人向けオーディオ市場がどのような姿であるべきかを再構想することに費やしていました。同社は音楽業界に革命をもたらし、ソニーは二度と立ち直れませんでした。iTunesとiPodにより、アップルはユーザーをアップル製品ライン全体に囲い込むエコシステムを構築することができました。
ほとんどの小売業者が支出を控え、2000年の景気後退期に守りを固めた一方で、ターゲットはマーケティング活動を強化し、数百の新店舗を開設し、食品をより多く取り扱うよう店舗を再構成し、オンライン販売を拡大し、新製品を発売するために有名デザイナーと提携しました。また、サプライチェーン業務における生産性と効率を向上させることでコストも削減しました。同社は景気後退期を通じて売上を40%、利益を50%伸ばしました。ターゲットは、オンラインとオフラインを併せ持つハイブリッド型小売のリーダーとなり、現在もウォルマートに次ぐ地位にあります。
