MITスローン経営大学院のZeynep Ton教授は長年にわたり、良質な仕事に不可欠な要素を研究し、「Good Jobs Strategy（良質な仕事の戦略）」を提唱してきました。
世界経済フォーラムの『Future of Jobs Report 2023（仕事の未来レポート2023）』によると、雇用主は、新たな技術が仕事を生み出すと同時に破壊することから、今後5年間で労働市場の仕事の23%が入れ替わると予想しています。
仕事の世界が急速に変化する中、雇用主は、低賃金、高い離職率、質の低い顧客サービスという悪循環に陥らないために何ができるのでしょうか。
世界経済フォーラムの最新の白書によると、労働者のスキルの約半数（44%）が破壊されることになります。Jobs of Tomorrow（明日の仕事）は、AIへの曝露が大きい職種や分野に焦点を当てています。
一方、高齢化が進むことで、介護職への需要の増加が生じていますが、介護職は伝統的に低賃金の職業です。
地球規模で直面している経済的・社会的課題を踏まえ、どうすれば良質な仕事を生み出せるのでしょうか。
「ビジネスリーダーには、事業の運営方法について選択肢があります」とZeynep Ton氏は述べています。Ton氏はMITスローン経営大学院の実務教授であり、『The Case For Good Jobs: How Great Companies Bring Dignity, Pay & Meaning To Everyone’s Work（良質な仕事の論理：優良企業はいかにしてすべての人の仕事に尊厳、報酬、意義をもたらすか）』の著者でもあります。
「企業は従業員を、削減すべきコストとみなし、従業員への投資をほとんど行わないことを選ぶこともできます。その結果、離職率が高くなり、それに伴うあらゆる問題が生じます。
「あるいは、従業員を成長と収益性の原動力とみなし、良好な賃金と充実した福利厚生によって従業員に積極的に投資し、高い生産性と貢献度を実現するように仕事を設計することで、離職率を低く抑えることもできます。」
Ton氏は、15年間の研究に基づく2014年の『The Good Jobs Strategy（良質な仕事の戦略）』の続編として、『The Case For Good Jobs』を執筆しました。同書では、従業員に良質な仕事を提供し、顧客に優れたサービスを提供するために必要な主要な要素が示されています。
「より多くのリーダーに、私が『Good Jobs Strategy』と呼ぶ後者のアプローチを選択してもらいたいと考えています。」
以下のQ&Aは、Zeynep Ton氏へのインタビューを編集したものです。
良質な仕事とは何でしょうか。
良質な仕事とは、最低限、人々が自らの生活を管理できるだけの十分な賃金を提供するものでなければなりません。また、良質な仕事は、人々を尊重し、尊厳をもって扱うものでなければなりません。これらが最低限の条件です。もちろん、良質な仕事にはほかにも多くの要素が含まれうります。帰属意識、有意義さ、承認されているという感覚などです。しかし、これらの最低限の条件は極めて重要です。
では、どうすれば仕事を良質なものにできるのでしょうか。私が見てきた『Good Jobs Strategy』は、基本的に人への投資と、高い生産性を実現するための仕事の設計を行うものであり、コールセンターから小売店、病院まで、幅広い現場で役立つものです。
仕事設計の側面とは、仕事をより実行しやすいように単純化し、従業員が業務改善のための判断を下せるように権限を与え、特定の業務を標準化し、従業員が多様な業務をこなせるよう交差訓練を行い、良い仕事をするための十分な時間を与えることを意味します。これにより、顧客を獲得することにつながります。これが、顧客にとっての価値を生み出す方法です。また、これが、高い生産性とやりがいのある仕事を生み出す方法です。
『The Good Jobs Strategy』は2014年に執筆されたものですね。過去10年間で、どのような変化が見られましたか。
仕事の状況は、ある意味では変わり、ある意味では変わっていません。低賃金、不安定な勤務スケジュール、劣悪な労働環境は、2014年にも問題となっていました。それらは、2023年の今も依然として問題です。その間、技術は進歩を続けてきました。
しかし、一部のリーダーは考え方を変え始め、低賃金や劣悪な労働環境、そしてそこから生じる高い離職率や低い業績を、受け入れがたく持続不可能なものとみなすようになりました。私のチームであるGood Jobs Instituteと私は、これらの企業とともに、どこから着手すべきか、これらの変革にどのように取り組むべきか、そしてどのような成果が可能かを学んできました。多くのリーダーは依然として現行のシステムに行き詰まっていると感じており、まさにそれこそが、考え方を変え、より多くの人々に移行を促すためにこの本を執筆した理由です。
COVID-19の影響についてはどうでしょうか。多くの人が労働市場から離れました。今、リーダーがGood Jobs Strategyを採用する必要性は、さらに高まっているのでしょうか。
COVID-19以降、労働市場は変化しました。パンデミック前の水準に戻りつつあることを示す一部の証拠が見られます。その期間に、最前線で働く労働者の重要性が認識されるようになりました。私たちは、食料を生産し、食料品を販売し、食料を配達する人々を、経済の機能に不可欠な存在であるため、『エッセンシャルワーカー』と呼ぶようになりました。ここ数年で彼らの仕事はさらに困難で複雑になり、そのため、最前線のサービス業を完全に離れた人もいました。現在はパンデミック前の水準に戻りつつあり、そのため労働市場は引き締まっています。
もう一つ変化しているのは、人口構成の変化です。米国ではベビーブーム世代が退職しています。出生数が減少しているため、将来、あらゆる仕事に従事できる人の数は減少するでしょう。いずれにせよ賃金は上昇する見込みです。したがって、人への投資を早期に始め、高い生産性を実現するように設計することが望ましく、そうすることで、その投資を活用し、高い投資収益を生み出すことができます。
従業員の離職に関して、悪循環と好循環の違いを説明していただけますか。
企業のリーダーは、従業員への投資を増やすことは高すぎると、すぐに反論しがちです。しかし、低賃金とそれに伴う高い離職率は、リーダーが考えている以上に企業に大きなコストをもたらします。最初の直接的なコストは離職コストであり、新入社員の採用、雇用、オンボーディング、研修にかかる費用、そして完全な生産性に達するまでの時間です。これらのコストは大きくなりうります。私が2017年に共同設立した非営利団体のGood Jobs Instituteを通じて、私たちは数十社の企業と協働してきましたが、従業員の離職率は40%から400%に及ぶことが確認されています。これらの直接的なコストだけで、企業が支払う給与総額の10%から25%に達する可能性があります。つまり、企業はすでに給与支出の10%または25%に相当する額を離職コストとして費やしているのです。
しかし、これらの離職コストは、高い離職率と人への投資不足から生じる、業務運営の不備によるすべてのコストと比べれば小さなものです。そのコストとは、売上の減少、顧客満足度の低下、多くのミス、多くの業務上の問題、生産性の低下です。企業が高い離職率で運営されるときに生じるシステム全体のコストと比べれば、これらのコストはごくわずかです。その結果、企業は多くの他の判断を下すことになり、それが信頼の低いシステムを生み出します。これは期待値の低いシステムであり、顧客に十分なサービスを提供して成長することができないため、競争力のないシステムです。
低賃金と高い離職率のコストにより、リーダーは悪循環の中で運営する傾向があります。低賃金は人員不足を招き、それが業務上の問題につながります。業務上の問題は収益性と売上を低下させます。売上が減少すると、企業は従業員に投資できなくなり、その結果、悪循環が続くのです。
好循環もあります。それは、人への大規模な投資、低い離職率、強力な業務execution、より高い収益性、より高い売上であり、その結果として、従業員により多く投資することができます。しかし、私が研究の初期に見出したのは、好循環は単独では機能しないということでした。好循環は、4つの業務上の選択によって支えられていました。すなわち、焦点を絞り単純化すること、標準化して権限を与えること、交差訓練を行うこと、余裕をもって運営することです。これらにより、好循環が設計上機能し、労働者の生産性と貢献度が向上し、成功への道が整えられました。
あなたが当初研究した小売業の企業は、従業員どころか顧客にさえ目を向けておらず、財務結果のみに注目していました。現在でもそのような状況が見られますか。
依然として多くの企業が、財務を中心とした経営を行っています。しかし、私はCostco、Progressive（保険会社）、Four Seasons Hotels and Resortsなど、従業員に良質な仕事を提供している幅広い企業を研究してきました。彼らのリーダーに、なぜこのように経営することを選んだのか尋ねると、その答えは常に顧客に関するものです。彼らは、顧客にどのように勝つかを語ります。顧客にとっての価値を創造したいと考えているのです。
顧客への価値創造が最優先事項であるならば、食卓に食べ物を並べることができないために仕事に集中できず、判断を下す権限を持たない従業員を抱えることは、彼らにとって容認できません。顧客中心であるためには、企業が最前線中心であることが求められます。なぜなら、最前線の従業員こそが顧客に対応し、顧客の目の前で仕事をしているからです。したがって、顧客中心であることは、Good Job Strategyの中核をなしています。一方で、多くの企業は財務中心であるため、売上を増やすことにつながるならどんなことでもしてしまいます。目標を達成し、コストを削減しなければならないという強い短期的なプレッシャーを感じ、顧客にとっての価値への注力を失っているのです。
Good Jobs Systemを活用している企業の例を挙げていただけますか。
たとえば、Costcoは世界最大級の小売業者の一つです。昨年、Costcoの一般的な従業員は時給26ドルを得ていた一方、一般的な小売店の販売員は時給16ドルでした。つまり、時給で10ドルの差があります。しかし、Costcoを訪れると、他の店舗よりもはるかに多くの従業員が見られることが多いでしょう。Costcoは余裕をもって運営しようとしているからです。では、それはどのように利益を最大化するのでしょうか。どのように企業にとって良いのでしょうか。売り場に顧客に対応できるだけの十分な人数がいなければ、顧客サービスが低下し、その結果、売上も低下するからです。
従業員が業務をうまく遂行するための人数が不足していると、さまざまなミスが生じます。商品が適切な場所に置かれていなかったり、レジの列が長すぎたり、生鮮食品が適切に扱われなかったりします。その結果、ロス（廃棄や損耗）が発生します。Costcoは余裕をもって運営することで、従業員が業務をうまく遂行し、顧客にうまく対応するための十分な時間を確保し、自らの業務パフォーマンスを改善するためのアイデアを生み出せるようにしています。これにより、システム内の他のあらゆる場所でコストを削減することができます。また、余裕をもって運営することは、適切な人材を採用し、人材を指導・育成するための十分な時間を確保することにもつながり、その結果、Costco、その顧客、そして従業員にとって、さまざまな良い成果が生まれます。
誰もが利益を得られることが明らかであるにもかかわらず、リーダーがこの戦略を採用することを妨げているものは何でしょうか。
いくつかの理由があります。ここ数年、数百人のビジネスリーダーと関わる中で私が観察した主な理由を3つ挙げます。第一は、想像力の欠如です。何十年もの間、ビジネスリーダーは、労働は生産の単なる投入要素にすぎず、単なるコストであると教えられてきました。市場賃金こそが正しい賃金であり、無駄をそぎ落とすことこそが効率性を生み出すのだと。そのため、彼らは他の方法で運営することを想像することさえできません。システムの変革を生み出すうえで、想像力は本当に重要です。
第二の理由は、優先順位付けの欠如です。Good Jobs Systemの手法は、より洗練された手法であり、より難しい手法です。悪い仕事のシステムの手法、すなわちできるだけ低い賃金を支払い、誰でも遂行できるように仕事を設計するという手法は、はるかに単純な手法です。また、企業のリーダーがGood Jobsの手法を優先すべき理由が少ないことがよくあります。投資家がそれを求めていないし、取締役会もそれを求めていないからです。実際、人への投資は、コスト削減、合併・買収、その他のパフォーマンス向上の手段と比べて、取締役会や投資家の目には正当性が低く映ります。
第三の理由は、労働者とその能力への信頼の欠如です。企業が低賃金と高い離職率で運営されると、従業員もまた、独自の貧困の悪循環の中で生きることになります。ほとんど賃金を得られず、家族を養うこともできず、生活賃金を得られないとき、さまざまな問題が生じます。低賃金は、肥満、心臓病、脳卒中、糖尿病、オピオイドの使用、さらには認知機能の低下とも関連しています。また、「帯域幅効果（bandwidth effect）」により、低賃金はIQの13ポイント低下とも関連しています。従業員は仕事に集中できず、ミスを犯し、この貧困の悪循環の中で運営されると、顧客に対しても十分に接することができません。企業のリーダーにとって、従業員が遅刻してきたり、置かれている制度のために仕事に集中できなかったりするのを見ると、そうした労働者は勤勉ではないと思い込みがちです。そして、そこには彼らへの信頼の欠如があるのです。
優れたリーダーとは何だとお考えですか。
勇気、能力、思いやり、謙虚さのすべてが重要です。すべての答えを持っているわけではないと認識する謙虚さ。最前線への思いやり、そして最前線の人々が良い仕事をする能力への思いやり。正しいことだからこそ、困難でリスクのある決断を下す勇気。そして能力、すなわち組織の業績を向上させる方法を理解する能力です。
エネルギー転換やAIなどの新興技術は、仕事の世界を変革しています。仕事の未来はどのようなものになるとお考えですか。
仕事の未来は、私たちが新しい技術をどのように活用するかにかかっていると考えています。人々を削減すべきコストとみなし、技術を労働の代替として使うならば、失われる仕事が生じるかもしれません。しかし、人々を業績を向上させ、良い判断を下せる人間として捉えるならば、未来の仕事は大きく異なるものになるでしょう。なぜなら、技術を単調な作業の代替として使い、人々が判断を下し、業績を向上させる力を与えることができるからです。したがって、私たちが賢明であり、そのように技術を捉え、そして改めて顧客中心であるならば、最初に問うべきは、どのようにして顧客にとっての価値を高めるか、次に、どのようにして生産性と権限付与を推進する仕事を生み出すかです。そうすれば、未来ははるかに良いものになるでしょう。
Good Jobs Strategyの採用を検討している経営幹部に、どのようなメッセージを伝えたいですか。
低賃金と高い離職率という現状は、想像以上にはるかに深刻です。そしてそこから抜け出すことは、想像以上にはるかにリスクが低いのです。600億ドルの小売業者から小規模なレストランチェーンまで、すべての企業を見てください。彼らは悪循環から抜け出し、業績を劇的に改善することができました。離職率を下げ、生産性を向上させ、顧客に対して勝ち始めたのです。そして、業績を向上させる一方で、従業員の人生を変えました。その立場にいられることは何と恵まれたことであり、後世に残す何と素晴らしい遺産でしょう。
