50年前、ジョン・F・ケネディ大統領は、10年の終わりまでに人類を月面に着陸させるようNASAに挑戦しました。その構想は、宇宙飛行士から清掃スタッフまで、役割がまったく異なる数千人の従業員を、月面着陸という共通の目標へと結集させました。
ウォートン校の経営学教授 アンドリュー・カートンによると、そのメッセージの力は使われた言葉の種類にあります。それは視覚的に具体的なのです。もしケネディが「宇宙開発競争でナンバーワンを目指そう」と言っていたら、結果は違っていたでしょうか。おそらくそうだったでしょう。
『Academy of Management Journal（経営学会誌）』に掲載された論文で、Academy of Management Journalにおいて、カートンとコーネル大学のブレイン・J・ルーカスは、リーダーがビジョン・ステートメントをどのように作成するのか、特に、なぜ一部のビジョンが他よりも強力なのかを検証しました。著者らは、ビジョン・ステートメントが具体的であるほど、従業員を効果的に鼓舞できるという証拠があると指摘しています。それにもかかわらず、研究では、リーダーがしばしば逆のアプローチを取り、抽象的な用語を多用したビジョン・ステートメントを作成していることが示されています。この影響を、著者らは「ぼやけたビジョン・バイアス」と呼んでいます。
カートンとルーカスは、これが非常に単純な理由で起きると記しています。「このバイアスは、主に、人が遠い未来について考える際に抽象的に考えがちであるという現実に起因する」。言い換えれば、自社の製品やサービスが現実世界にどのような影響を与えるかを想像する際、リーダーは著者らが「意味に基づく認知システム……を強調し、経験に基づく認知システムを軽視する」と呼ぶ抽象的なものを重視します。要するに、それは「私たちの目標はあなたを幸せにすることです」と「私たちの目的はあなたの顔に笑顔をもたらすことです」の違いなのです。
カートンは最近、この論文について Knowledge@Wharton の取材に応じました。論文のタイトルは、「リーダーはぼやけたビジョン・バイアスをどのように克服できるか？ ビジョン伝達のパラドックスに対する解決策の特定」です。
以下は、対話を編集した記録です。
Knowledge@Wharton：まず、論文のタイトルから伺います。「ぼやけたビジョン・バイアス」とは正確には何で、リーダーはなぜそれを克服する必要があるのでしょうか。
ドリュー・カートン：ぼやけたビジョン・バイアスとは、リーダーを含む多くの人々が、遠い未来について具体的にではなく抽象的に考えてしまう傾向のことです。リーダーは、「顧客の顔に笑顔をもたらす」といった鮮明なイメージではなく、「世界に影響を与えることを目指す」といった曖昧な表現を用いることがあります。そのため、皮肉なことに、ほとんどのビジョンはあまり先見的とはいえないのです。
なぜこのバイアスが存在するのでしょうか。まず第一に、極めて自明な理由から、私たちは未来を直接経験することができません。それはまだ起きていないのです。そのため、私たちは未来について非常に広範で一般的な言葉で推測しがちです。未来を一般的な言葉で考えることは、柔軟性をもたらすため有益ではありますが、問題は、この一般性や曖昧さを他者に伝えると、往々にして望ましくない結果を招くことです。感情に訴えかけるものではないため、人々の動機づけになりにくく、また、従業員によって将来何を目指しているのかの理解が異なるため、協調が妨げられるのです。
「皮肉なことに、ほとんどのビジョンはあまり先見的とはいえない」
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Knowledge@Wharton：より具体的、あるいは視覚的なレトリックに基づく、注目度の高いビジョン・ステートメントの例を挙げていただけますか。
カートン：論文の冒頭で、私のお気に入りの例を取り上げています。ビル・ゲイツは「すべての机の上、すべての家庭にコンピュータを」という構想を描きました。ジョン・F・ケネディは、NASAに「月面に人類を送る」ことを目指すよう挑戦しました。特筆すべきは、月面着陸50周年が今週であることです。そしてヘンリー・フォードは、「偉大な大衆のための自動車」を構想し、人々が「神の偉大な広々とした野外で、何時間もの喜び」を享受できるようにしました。
Knowledge@Wharton：あなたの以前の論文の一つのタイトルは、「私は床を磨いているのではない、月に人を送っているのだ：NASAのリーダーが仕事の意味を変えることで、仕事の有意義さを高めた方法」です。 その研究は、今回の研究のきっかけになりましたか。
カートン：両方の論文は、ほぼ同時期に作成が進められていました。NASAの論文は、従業員が組織の目的とより強く結びつくにはどうすればよいかを検証したものです。これは困難な課題です。組織の目的を意味あるものにする特性、すなわち崇高で広範囲に及ぶことは、仕事をより管理しやすく扱いやすくする特性と相反するからです。目標設定に関する研究では、仕事は範囲が狭く定義されているほど管理しやすくなることが示されています。
この緊張関係を回避する方法の一つは、組織の目的を、イメージを喚起する言葉でより鮮明に示すことです。人を月面に着陸させるという目標は、「科学を前進させる」というより漠然とした目的よりも、日々の仕事に「より近い」ものに感じられました。
Knowledge@Wharton：論文で述べているように、経験に基づくシステムを活性化するために、リーダーはこの傾向を克服するためにどのような技法を用いることができるでしょうか。
カートン：視覚的イメージがビジョンをより強力にすることを知っているだけでは不十分であることがわかりました。人々に異なる種類の言葉を使うことに集中するよう指示すると、実際には、世界を図像的に再現する心の部分ではなく、論理的・分析的思考を担う心の部分を使っています。例えば、私たちの多くが子供時代の鮮明な記憶を持つ、その心の部分と同じです。
リーダーが心のこの部分を活用するための主要な技法は、「心理的タイムトラベル」と呼ばれるものです。これは、人々に心理的に時間を未来へと投影させ、タイムマシンから降りて周囲の世界を見渡す様子を想像させることです。あなたが生み出す責任を負った製品やサービスによって人々が影響を受けている今、世界はどのように変わったでしょうか。人々の表情はどうでしょうか。どのような動きが見えるでしょうか。あなたの努力が実を結ぶ未来の日を、鮮明に描いてみてください。
「視覚的イメージがビジョンをより強力にすることを知っているだけでは不十分であることがわかりました。」
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Knowledge@Wharton： リーダーは、ビジョン・ステートメント以外にも多くの方法でコミュニケーションを取っています。あなたの研究結果は、組織内で行われるその他の種類のリーダーシップ・コミュニケーションに対して、どのような示唆を持ちますか。
カートン：素晴らしい質問です。現時点では推測することしかできませんが、私の考えでは、従業員の業績についてフィードバックを与える際に、具体的なフィードバックが特に役立つと思います。私たちは、個人の特性について非常に抽象的なフィードバックを与えることが多いのですが（「あなたは素晴らしいチームプレイヤーです」など）、クルーガーとデニシによるメタ分析では、このような抽象的なフィードバックは、あまりにも曖昧で人々が改善に活用できないため、役に立たないことが示されています。人々は、何を変えるべきかがわからないのです。より効果的なのは、行動についての具体的なフィードバックです。何をすべきで、何をすべきでないかを人々が思い描けるようにすることです。「もっと誠実であれ」と促すよりも、「会議には時間通りに出席することが重要です」と伝える方がよいでしょう。
Knowledge@Wharton： あなたの研究によって生じるさらなる疑問や、この分野における今後の研究の方向性にはどのようなものがありますか。
カートン：ほとんどの人は未来について極めて曖昧に考え、伝える傾向があることがわかりましたが、時折例外もあります。マーティン・ルーサー・キング・ジュニアのように、未来について明瞭で詳細な姿を描く才能を持つ人もいます。なぜそうなのでしょうか。生まれつきのものなのでしょうか。学ぶことはできるのでしょうか。私たちの研究では、生まれつき直感的な人ほど、心理的タイムトラベルという手法の影響を強く受けるという証拠が一部得られました。しかし、これだけでは、特定のタイプの人々が、外部からの支援なし、つまり心理的タイムトラベルを促されることなく、未来について視覚的な詳細を描く能力に長けているかどうかはわかりません。想像力を働かせることを楽しむ人や、人文科学に深い関心を持ち、その結果ストーリーテリングに多く触れてきた人かどうかによって、違いが生じるのではないかと考えています。
