オフィスでの会議が非常に生産的で効率的だと言う従業員はいません。調査によると、10人中9人の労働者が会議中にぼんやり考え事をしていることを認めています。そして時間の25%は無関係な問題に費やされています。しかし、これらの義務的な打ち合わせをより有意義で、かつ短くする方法があるとしたらどうでしょうか。ノースカロライナ大学シャーロット校で組織科学・経営学・心理学の教授を務めるスティーブン・ロジェルバーグ氏は、管理職がまさにそれを行うための手法をいくつか紹介しています。同氏はSiriusXMのラジオ番組『Knowledge@Wharton』に出演し、新著『The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance』からのヒントを紹介しました。 （このページ上部のポッドキャストをお聴きください。）
会話の編集済み書き起こしは以下のとおりです。
Knowledge@Wharton： 会議が非生産的であるという議論は長年続いていますが、問題は解決されていないように感じます。これについては多くのことが書かれてきました。この本はどこが違うのでしょうか。
スティーブン・ロジェルバーグ： 私はこの本が非常にユニークな立ち位置にあると考えています。科学を活用しているからです。過去20年間、私は会議に関する科学研究に深く携わってきましたし、他の研究者も会議やチームに関する科学研究を行ってきました。エビデンスに基づく解決策があります。それらの解決策は意外なものです。簡単な例を挙げましょう。会議に関するどの本にも、アジェンダを用意するようにと書かれています。しかし私たちの研究によると、アジェンダがあること自体は会議の効果を高めることにはつながりません。議論はもっと微妙なものなのです。
Knowledge@Wharton： 良い会議の構成要素は何でしょうか。
Rogelberg： 多くあります。本書で伝えようとしているのは、より体系的で全体的な視点だということです。ただ、確かに重要なことがいくつかあり、それは本当にマインドセットから始まります。リーダーが自分は根本的に他人の時間の管理者である、と認識している範囲で――そのような視点を持つとき、彼らは会議の進め方が変わります。誰が出席する必要があるかをより慎重に考えます。本当に話し合うべきことは何か、そしてどれだけの時間をかけるべきかをより慎重に考えます。
そのマインドセットを持ち会議を進行するとき、自分の声を目立たせるだけでなく、体験を促進して本当に価値あるものにするのです。ですから、その管理者としてのマインドセットが重要です。さらに、規模や時間の管理などを含む、他にも多くの要素があります。
Knowledge@Wharton： 従業員のマインドセットも役割を果たすのではないでしょうか。
電話で20人が参加する1時間の会議からは、何も良いものは生まれません。
Rogelberg： はい、もちろん従業員のマインドセットは重要です。しかし従業員は疲弊させられてきました。この問題の多くは、リーダーが会議について根本的に考え方を変えることにかかっています。そうすることで、従業員の会議に対する態度や意見も変わるでしょう。ただし、それは信頼を得て築かれた資本でなければなりません。リーダーはこの体験全体の力の多くを持っているので、そこから始めなければなりません。
Knowledge@Wharton： また、特定の問題に対処するために会議が必ずしも必要ではないという点にも言及されました。その点について話していただけますか。
Rogelberg： それは私たちが見出したことの一つです。会議活動の多くは単なる習慣であり、その習慣が毎週特定の時間に繰り返し続いているのです。リーダーがアジェンダの焼き直しに多くの時間を費やしているのを目にします。実際、アジェンダの上に別の日付を付けただけで、同じ議題が再び現れるのが分かるでしょう。こうした習慣は次々と生まれ続け、人々は「ねえ、これは今回の会議で話し合う必要のある議題ではないかもしれない。代わりに情報を送っておいて、自然な時間に会ったときに、質問に答える5分間を設ければいいのではないか」といった批判的な検討をしません。しかし私たちは、人々を単に拘束してしまう方向に傾きがちです。
Knowledge@Wharton： 多くの人がリモートで働き、ビデオや電話会議で会議をしなければなりません。効果的な会議を作る上で、その側面にどう対処していますか。
Rogelberg： これは非常に厄介な問題です。私の本には「リモート会議の愚かさ」という見出しの章が丸ごとあります。これらの会議は多くの機能不全に悩まされており、リモート会議を効果的に運営するために必要なスキルは、はるかに重要な意味を持ちます。それを実行できる会議のリーダーは、自分が航空管制官のような役割を担っていることを非常によく理解しています。リモート会議の参加者は、特にビデオを使っていない場合、背景に消えてしまいがちです。リモートのリーダーは彼らを引き出さなければなりません。参加者が匿名のままにならないようにしなければならないのです。
「会議の形式の中で最も機能不全なものは何でしょうか」と尋ねると、全員が「リモート会議」と答えます。次に「最も好む会議の形式は何ですか」と尋ねると、「リモート会議」と答えます。背景に溶け込み、マルチタスクができるからです。したがって、実に様々なアプローチが可能です。しかし、会議のリーダーにこの点について違った考え方をしてもらう必要があります。電話で20人が参加する1時間の会議からは、何も良いものは生まれません。そうした会議は、別の方法で組織化し、構成し直す必要があり、私たちは異なることをしなければなりません。
Knowledge@Wharton： 人々がオンラインカレンダーで会議を設定すると、ソフトウェアが自動的に30分または1時間を確保します。それが選択肢です。流れを変えるために、管理職には45分、32分、51分など、異なる時間で会議を設定するよう勧めています。なぜでしょうか。
Rogelberg： 私は、リーダーに会議にどれだけの時間が本当に必要かを考えてもらいたいのです。OutlookやGoogleカレンダーの初期設定に任せるのは大きな過ちであり、他の参加者にとって親切ではありません。アジェンダにどれくらいの時間が必要かが分かったら、その時間に合わせて会議を設定してください。そのうえで、研究に基づき、リーダーにはその時間を5〜10分短縮するよう勧めています。38分かかると思うなら、実際には32分の会議を設定してください。研究で分かったのは、人は少し時間的プレッシャーがかかると、より集中し、より最適に成果を上げる傾向があるということです。ですから、会議のリーダーが少しプレッシャーを加えることは良い考えだと思います。遊び心のある時間を持つことも好ましいと考えます。会議を1時間の12分後に始めても構いません。人々が会議の前にしていたことを行う時間を少し与え、そのうえで、正時ではない時間に会議を始めるのです。
米国では1日に5,500万件の会議が行われていますが、研修を受けているリーダーはわずか20%です。
Knowledge@Wharton： 時間的プレッシャーは、人々が椅子でくつろぎすぎて、ぼんやり考え事をすることも防ぎます。
Rogelberg： 本書で取り上げる科学的知見の一つは、パーキンソンの法則という概念です。つまり、仕事は割り当てられた時間いっぱいまで膨張するという考え方です。1時間の予定を入れると、不思議なことに1時間かかります。逆にこれを有利に活用することもできます。32分の予定を入れれば、32分で終わります。その議題にとって野心的な時間であれば、人々は出席します。単に物理的にという意味ではなく、精神的に出席するという意味です。彼らは、何かを成し遂げるためにそこにいることを認識します。それこそ人々が求めているものです。人々は非常に忙しく、長い時間を失う余裕はありません。
Knowledge@Wharton： また、会議であまり話をする必要がない時がある、とも言われています。それはどういう意味でしょうか。
Rogelberg： 会議における沈黙を活用する方法は多くあります。一例を挙げましょう。会議で非常によくある活動はブレインストーミングです。言葉で話すのではなく紙にアイデアを書き出してもらい、それを集めれば、ほぼ2倍のアイデアが得られます。アイデアの質も高く、より創造的になります。沈黙の中でのブレインストーミングは、人々がより率直になることを可能にします。上司が言ったことに基づいて自分の考えをフィルターにかけることがありません。また、一人が考えを終えるのを待つ必要がないため、全員が同時に発言することもできます。
これはシンプルな手法ですが、沈黙を活用した他の手法も多くあり、それらは良い会議を大いに活性化させることができます。非常にわくわくするのは、今やこのプロセスを円滑にできる多くのソフトウェアアプリがあることです。スマートフォンでブレインストーミングができ、その結果がすぐに画面の前面に表示されるのです。
Knowledge@Wharton： リーダーはプロセスに深く関わりすぎたり、夢中になりすぎたりして、伝えるべきメッセージを伝えられないことはあるでしょうか。
Rogelberg： まず、リーダーが本当に最善を尽くしているのかどうか、私には分かりません。リーダーは「最善を尽くす」とは何を意味するのかさえ、必ずしも理解していないと思います。米国では1日に5,500万件の会議が行われていますが、研修を受けているリーダーはわずか20%です。同時に、私たちの研究で分かったことは、リーダーは会議に関して死角を持っているということです。主に、会議を終えた際に、必ず一人が「いい会議だったね」と言う人がいます。その人が誰か分かりますか。リーダーです。
リーダーは支配権と権力を持っています。彼らは話しており、うまくいっていると思っています。これは一種の二重苦ですよね。彼らには訓練がなく、参加者は彼らが良い仕事をしていると思っています。その状況では、リーダーが本当に良い会議を設計するために何をすべきかを知っているとは思えません。彼らはリーダーではなかった頃に経験した慣行をただ繰り返すだけであり、それが機能不全であることを私たちは知っています。
Knowledge@Wharton： 会議で利益を分かち合うという概念について話していただけますか。
Rogelberg： これは、あの管理者としてのマインドセットに戻ります。私が進行役を務める場合、アジェンダの中には別の人が進行すべき議題が一つか二つあるかもしれません。実際、部下の一人にその議題を任せることもできます。その人は本当に深く関わることになり、会議の進め方を実践できます。彼らの業績について、私がどう見たかをフィードバックすることさえできます。しかし最も重要なのは、会議を単なるリーダーのショーとして捉えるのを防ぐことです。
代わりに、グループ全体が関わるようになり、会議の文化が変わり、包摂、議論、参加の文化になります。これこそ、会議が本当に素晴らしいものになり得る場です。私たちの研究によると、会議が適切に行われると、従業員にとって前向きなエネルギーの源になります。私たちは会議をエネルギーを奪うものだと考えがちですが、適切に行われれば、前向きなエネルギーの優れた源になり得るのです。
Knowledge@Wharton： 参加者の人数は重要でしょうか。
Rogelberg： はい、会議の規模は重要です。私の本には「大きいほど良い」という章があります。会議の機能不全は規模が大きくなるほど拡大するという考え方です。大規模な会議はずっと難しくなります。コミュニケーションの問題があり、「社会的手抜き」と呼ばれるものがあります。これは、人々が集団の中に隠れてしまうという考え方です。私たちの目標は、これらの会議をできる限りスリムにすることです。そのための戦略もいくつか存在します。
沈黙の中でのブレインストーミングは、人々がより率直になることを可能にします。上司が言ったことに基づいて自分の考えをフィルターにかけることがありません。
Knowledge@Wharton： 歩きながらの会議についてはどう思われますか。
Rogelberg： 立ったままの会議は、座っての会議と同じ質の成果を、半分の時間で生み出します。そして歩きながらの会議があります。歩きながらの会議は、あなたともう一人、またはあなたと数人だけのときには本当に素晴らしいものです。集中力を生み出すことができます。明らかに、人々をオフィスの外に連れ出します。外に出て、人々はFitbitで歩数を稼げます。そこから生まれる利点は多くあります。ただし、いくつか重要な注意点があります。
まず、会議の人数は本当に少なく保つ必要があります。次に、歩きながらの会議を行うことを事前に参加者に知らせておく必要があります。そうすれば、全員が適切な靴を履いていることを確認できます。これは重要なことです。そして三つ目に、どこを歩くかを実際に考える必要があります。おかしく聞こえるかもしれませんが、円を描くように歩き、元の場所に戻ってくるようにし、かかった時間がそれほど長くならないようにすることです。
Knowledge@Wharton： また、テーブルに置くおもちゃのような楽しいアイテムを会議に持ち込むことも提案されていますね。それはなぜでしょうか。
Rogelberg： 会議は中断のように体験されることが分かっています。人々は自分の仕事をしているところに会議に呼ばれ、心理的には中断として体験します。研究によると、中断は人々を不機嫌にさせることが分かっています。また、人々が不機嫌なときには、思考が硬直しやすく、創造性が低下し、他者のアイデアに対してもオープンで受容的になりにくいことも分かっています。これらはすべて悪いことです。
人々がその場にいることを少しでも喜べるようにするための、様々な工夫ができます。テーブルの上にプレイドーを置くなど、遊び心を持つのも良いでしょう。私は、常にそうすることや、あらゆるグループに対してそうすることを主張するわけではありません。しかし、私がリーダーに望むのは、人々がしばしば持ち込む否定的な気分に気づいていることです。リーダーは自分がホストであることを認識することが重要です。人々が会議に入ってきたら、迎え入れるべきです。その場にいてくれることに感謝の気持ちを表すべきです。また、人々が互いに知らないかもしれない他の参加者を紹介すべきです。そのようなホストのような振る舞いは、中断による否定的な影響に対処するうえで最も効果的である傾向があります。
