マネジメントの多くのことは、チームの「状態」を測るより「進捗」を測る方がはるかに容易だと気づくと、より明確になる。
あるチームが1週間に「x」を30単位生産したとする。これは良いことなのだろうか？ まず、各単位の価値は何かを問うか、チーム内の一人ひとりの貢献を見てみることから始められるだろう……
あるいは、時間の経過とともに何単位が生産されているか、また、納品がより予測可能になっているか（あるいはそうでなくなっているか）を見ることもできる。これにより、そのグループがどの方向に向かっているかがより明確にわかる。チームはまとまりつつあるか、より良く協働し、より多くを届けられているか。それとも、チームのメンバーは任務の明確さが不足しているため、あるいはそれを支える適切なプロセスがないまま新メンバーを受け入れているため、苦労しているのか。
「セルフマネジメント型チーム」という概念があるが、私はこれを「自己改善型チーム」と捉え直すことを好む。自己改善型チームには、時間をかけて改善することをチーム全体の取り組みにするフィードバックループがあり、失敗にうまく対応して可能な限りそこから学び、見えている既知の課題と未知の課題をより良く浮き彫りにするために見積もりを活用する。個人と集団の両方を高める協働に投資する。
ここから生じる疑問は、チームがこれらすべてを自力で行うのなら、マネージャーの役割は何なのか、ということだ。あなたは不要になってしまうのではないか？
まったくそうではない！ むしろ、チームリーダーの役割を、チームを可能にし、促進剤として働く存在として捉え直すものだ。それは、統制する必要性から離れ、自分（およびチーム）を、自分の価値は自分が持つ権力から生まれているという感覚から解放することを意味する。それが導くのは、コーチとしての考え方であり、自分が貢献する価値は、自ら積極的に、そして明らかに行うことよりも、成果とチーム全体の健全さにおいて最もよく示されるという受け入れである。これは多くの人にとって自然な感覚ではない。新任のマネージャーは皆、以前に行っていた個人の仕事を手放すことに苦労する。そしておそらく、その仕事でなんらかの熟達を達成してきたのだ。成功の考え方が自分個人の業績と密接に結びついている場合、突然、他者の業績を最優先事項にすることは難しい。
経験豊富なマネージャーでさえ、主な役割がチームを可能にする人物の考え方に入り込むことは難しいと感じることがある。多くのマネージャーはサーバント型リーダーシップについて語るが、それはしばしば、彼らがチームにとって効果のない「いいなりの存在」であるか、自分が持つ権力に居心地の悪さを感じていることを意味するにすぎない。権力を持つ相手の召使いにはなれないのだ。さらに悪いのは、これを理由に日々のチーム運営に関する責任を放棄するマネージャーであり、まるで責任は統制からしか生まれないかのように振る舞う。彼らは、責任を伴わない権力は一種の反社会性であることを都合よく忘れている。
自己改善型チームに有効なマネジメントスタイル
優れたリーダーは複数のリーダーシップ・スタイルを習得しており、それぞれがいつ最も有効に用いられるかを知っている。状況が強制的なスタイルを必要とするほど悪い場合には、権威的な立場の強硬な姿勢をとる方法を知っており、チームにペースを設定する人物が必要な時を知っている。また、民主的なアプローチによる当事者意識の向上を優先し、進捗が遅くなることを受け入れるべき時、あるいはチームの結束を助ける親和的なリーダーが必要な時を知っている。協力者として姿勢を見せることが人々から最良のものを引き出す時、そしてコーチを必要としている人がいる時を知っている。
誰にでも頼りがちな、自然と取る定番のスタイルがあるが、それはすべての場面に適しているわけではない。異なるスタイルの能力を、誠実に、かつ定期的に培い、活用するほど、さまざまな状況にさらなる柔軟性をもたらすことができる。突然コーチとして振る舞う権威主義的なリーダーは信用されないし、突然権威主義的になるコーチング型のリーダーは真剣に受け止められないかもしれない。
自己改善型チームは、民主的かつ親和的なスタイルの場であるが、何よりもマネージャーがコーチ（そして協力者）としての役割を果たす場である。優れたコーチと同様に、良い質問を投げかけることが求められる。優れた協力者と同様に、自ら進んで関わり、積極的な支援を提供する意思が必要である。
インセンティブとフィードバックは重要な役割を果たす
自己改善型チームの創出や進展を促したいのであれば、私が提案する2つの問いは次のとおりである。私たちは何にインセンティブを与えているのか？ そして、フィードバックループはどうなっているのか？
ほぼすべての状況において、人は与えられたインセンティブどおりの行動をとる。フィードバックを重視すると言いながら反対意見を封じ込めれば、人々が何を考えているかは聞こえてこないだろう。シンプルさとユーザー体験を重視すると言いながら、複雑さに基づいて人を昇進させれば、複雑さが生まれるだけである。
掲げる価値観と実際のインセンティブの間にあるギャップは、組織の偽善である。インセンティブを明確にし、望む行動に報いることは、チームの連携を確保するための鍵となる。協働にインセンティブを与えたいのであれば、個人の指標だけで評価することはできない。誠実さにインセンティブを与えたいのであれば、聞きたくないことにも耳を傾ける覚悟が必要である。ユーザーにとっての価値を届けたいのであれば、その仕事を正しく認める必要がある。覚えておいてほしい。自己改善型チームのマネージャーにとって最も重要な役割の一つは、インセンティブがチームの改善と一致していることを確かにすることである。
また、人は継続的にフィードバックを得てこそ改善することを忘れてはならない。そのため、フィードバックループは1）密接で、かつ2）前向きなものであるべきだ。これは、改善すべき点に関するフィードバックだけを意味するわけではない。もちろん、それも重要である。すでによくできていることについて、一貫したフィードバックと評価（インセンティブ！）を受けられるようにすることも不可欠である。健全で生産的なフィードバックサイクルを構築し、それに貢献することは、マネージャーとしてのあなたの仕事である。
最近、いくつかのチームと実施している取り組みは、プロジェクトのプロセスを抽出することである。数時間と膨大な量の付箋を要し、チームとして納品を改善したいという前提から始まる。各メンバーは、プロジェクトのプロセスだと考えるものを表現し、他のメンバー全員の理解を見ることができる。これにより、プロジェクトのどの部分を最も重要だと考えているか、また、どの部分について十分に考えていないかを理解するのに役立つ暗黙のフィードバックが得られる。そして、全員のプロジェクトプロセスを、私たちが「目指すチームプロセス」と呼ぶものに集約する。これが決まったら、同じ質問を投げかける。「チームとして改善することで、プロジェクトプロセスのどの部分が最も恩恵を受けると思いますか？」
この取り組みを、特に普段一緒に仕事をしていないチームに対して行うと、私は先入観を抑えて臨み、ファシリテーターとしての役割を本当に受け入れざるを得なくなる。答えを持っているのは彼らであり、私の最善の貢献は、耳を傾け、プロセスを進行させることである。どのチームにも同じ質問を投げかけているにもかかわらず、それは必ず異なる答え、決定、アクションアイテムを生み出す。それは、チームごとに異なるからである。人、プレッシャー、問題がそれぞれ違う。しかし、どのチームも、旅路のどの段階にあっても、前進を助ける準備ができたコーチを活用できる。
