ハーバード・ビジネス・スクールのツェダル・ニーリー教授は、リーダーはチームが状況に適応できるよう「在宅勤務」の再始動を行う必要があると指摘しています。
再始動に取り組むうえで必要な主要分野は4つあり、まずはチームの共有された目的意識を理解することから始まります。
新型コロナウイルス感染症により、バーチャルな働き方が新たな常態となりました。
わずか数週間のうちに、Zoom、Microsoft Teams、Google Chat、Slackといった会議ツールは、便利な補助手段から、同僚との日々のやり取りを可能にする主要な手段へと変わりました。職場は企業の拠点から自宅の書斎、ダイニングテーブル、寝室へと移りました。保護者は突然、家庭学習の支援をこなしながら、効果的なリモートワーカーとしての働き方を身につける必要に迫られました。世界的なパンデミックの中での在宅勤務は、無数の組織において、新たな形式、パターン、課題、さらには機会をもたらしています。
人々が数週間にわたり在宅勤務を続けてきた今、リーダーは新たな現実に基づいて適応できるよう、「在宅勤務」の再始動を行い、チームを支援する必要があります。チームの立ち上げ（ローンチ）が、チームが集まった時点での方向性を定めるものであるのに対し、再始動（リランチ）はリセットの役割を果たします。新型コロナウイルス感染症のパンデミックによって日常が覆されたことから、リーダーとチームメンバーが各メンバーの受けた影響を理解し、懸念事項への対処法を見いだし、最終的に全員がチーム目標の達成に向けて再び同じ方向を向けるよう、再始動が求められています。
チームのリーダーは再始動を4つの主要分野に重点を置くべきであり、その出発点はチームの共有された目的意識を再確認することです。
共有された目的を再確認しましょう。再始動は、チームが達成するために動員された明確かつ具体的な目標を、すべてのメンバーが理解し、納得していることを確実にします。各メンバーは、これまでの共同作業の経験に基づき、意見を述べ、質問し、他者に応答することで、チームの共有された目的を更新する機会を得ます。再始動の場では、パンデミックを踏まえて事業目標や戦略がどのように変化したかについて話し合うことができます。例えば、顧客のニーズが変化したり、主要産業内のサプライチェーンが停止したりして、チームはこうした新たな状況下で価値を提供し続ける方法を再検討する必要があるかもしれません。また、再始動は、チームの目的に対するメンバー自身の見方がどのように変化したかを議論する機会にもなります。変化の範囲と速度を考慮すると、チームは最も根本的な問いについて全員が同じ認識を持つよう確実にする必要があります。
利用可能なリソースを再評価する：再始動は、チームの目標達成を支える情報、予算、ネットワークを見直す機会です。すべての項目を詳細にリスト化する必要はありませんが、再始動の場では、チームが何を必要としているか、現在どのようなリソースがあるか、そしてそれらにどうアクセスするかについて、メンバーが大まかな合意に達するのに役立ちます。グループは、パンデミックがチームの予算や他組織との提携にどのような影響を与えたかについて、同じ認識を持つべきです。リーダーは、前進する中でチームのツールキットに何がまだ残っているかを、メンバーが確実に把握できるようにする必要があります。
メンバーの制約を理解する：
再始動は、各メンバーが自身の役割と、チーム目標にどのように貢献してきたかを話し合う絶好の機会です。チームメンバーは、在宅勤務の形式が自身の生産性にどのような影響を与えたかについて、率直に語るべきです。仲介ツールに慣れるための支援を必要とする人もいるかもしれません。家族の責任を抱え、一日のうち特定の時間帯の稼働が制限されている人もいるかもしれません。こうした状況では、チームメンバーが増加した負担にどのように対処しているかを把握することが極めて重要であり、それによりチームはメンバーを支援し、締切の期待値を管理し、それに応じてタスクの負荷を再調整することができます。
規範を再構築する：最も重要なのは、再始動が、変化する状況の中で、チームメンバーが自らの振る舞いや相互のやり取りを再評価する機会であることです。話し合うべき事項には、チームメンバーが週にどのくらいの頻度で、どのデジタルツールを使ってバーチャルに連絡を取り合うべきかが含まれるべきです。チームは、メディアの選択について慎重であらねばなりません。電子メールのような遅延型コミュニケーション・プラットフォームの方が適した場合もあります。これは、チームメンバーが応答前に考え、優先順位を付ける時間を確保できるためです。一方、ビデオ会議プラットフォームのような即時コミュニケーションツールが必要な話題もあり、その場合チームメンバーはリアルタイムでやり取りします。議論に最適なツールを選ぶ際、チームは、リアルタイムのビデオチャットがバーチャルチームにとって不可欠なツールである一方、対面でのやり取りとは同じではないという点にも配慮すべきです。画面越しのコミュニケーションでは、非言語的な合図を見落としたり、インターネット接続に苦労したり、議論中にいつ、どのように意見を述べるべきか気後れしたりすることがあります。さらに、「Zoom疲れ」は現実のものであり、リアルタイムのコミュニケーションが不要な場合は、電子メールやその他の手段に頼ることで、チームはこれに対処できます。
グループは、それぞれのプラットフォームにおける連絡、依頼、共同作業のための新たなエチケットについても話し合うべきです。在宅勤務では、家庭の責任と業務を同時に管理しようとすることが多く、仕事と家庭の境界が曖昧になりがちです。特定の時間帯の前後に業務上の連絡が届いた場合、営業時間まで返信しなくてもよいとすることや、オンライン会議における時間厳守や出席に関する一貫した期待を維持することなど、この区別をできる限り明確にしようとする規範は、仕事と家庭が絡み合うことで生じる混乱、疲労、フラストレーションを軽減するのに役立ちます。
チームは、在宅勤務中もメンバー同士のつながりを保つ方法についても、慎重に検討する必要があります。新たなチーム規範は、ソーシャル・ディスタンシング措置によって生じたかもしれない孤立感に対処することができます。再始動の際には、勤務スケジュールに、チームメンバーとのバーチャルなランチ、コーヒーブレイク、ハッピーアワーの時間を確保しておくことが極めて重要です。
その他の再始動のヒントと手法
状況の変化に応じて定期的に再始動を行いましょう。再始動は一度きりの出来事ではありません。再始動は順調な時期にも重要ですが、不確実な時期には極めて重要です。リセットボタンを一度押すだけでは不十分です。これまでにない不安や不確実性という感情を口にしながらも、それを押し殺し、問題が解決したかのように歩み続けるのは、自らの足を引っ張るようなものです。チームは、新たなコミュニケーション規範を必要とする新しい仲介ツールへの切り替えを行うかもしれません。政府は、人々の勤務形態に影響を与える新たな在宅措置を導入するかもしれません。国、市場、あるいは産業全体が急激な転換を迫られ、チームが目標の再調整を必要とするかもしれません。危機が進展し続け、その時間軸が不透明である限り、リーダーとそのチームもまた、絶えず進化し続けなければなりません。定期的な再始動は、チームが一緒に迅速に方向転換する能力を与える、唯一の構造化された仕組みなのです。
リーダー自身の再始動を忘れないでください。こうした大きな変化の中でチームを導くためには、リーダーは、誰もが直面していることに対する指針となるものは存在しないと、自分自身とチームに認めるという困難な一歩を踏み出さなければなりません。リーダーも、取り組みを進めながら学び、改善しています。多くのリーダーは、危機の中でチームメンバーが業務を管理するために必要な指導を十分に提供できていないと感じているかもしれません。放任しすぎて、チームメンバーが途方に暮れてしまったリーダーもいます。また、不安の中で安定を保とうとするあまり、過度に管理しようとし、既に高まっているストレスをさらに悪化させたリーダーもいます。
経済学者であり外交官でもあるジョン・ケネス・ガルブレイスの言葉を借りれば、「偉大なリーダーはすべて、ある共通の特質を持っていた。それは、自分たちの時代における人々の大きな不安に、明確に向き合う意志である。これこそがリーダーシップの本質であり、それ以外はほとんど重要ではない。」
再始動のたびに、リーダーは、たとえ現時点でどれほど不快に思えようとも、現在の状況の現実を受け入れる覚悟を持たなければなりません。リーダーは当初、進歩の妨げとなりうる感情を無視したくなるかもしれません。しかし、人々が感じている不安、悲しみ、孤立を無視しても、人々を目標に集中させ続けることはできません。それどころか、従業員は仕事やリーダーからさらに遠ざかり、疎外感を覚えるようになり、リーダーは共感を欠き、現実から遊離しているように見えてしまうでしょう。
リーダーは、自らの過ちを認め、チームに対して、その声に耳を傾け、理解していることを示すべきです。そして、チームと同じように自らも弱さを感じていることを示すべきです。リーダーは悲嘆のカウンセラーになる必要はありません。伝えるべきことは、「申し訳ない。私も同じように感じている。私も同じく疲れ果てている。私も同じく心配している。私たちはこの危機を共にしている。そして、明かりを灯し続けなければならない。だから、進路を変えて、より強くなって乗り越えよう。」という一言だけで十分です。
自らの弱さを認める勇気は、リーダーの立場を強めることができます。従業員はリーダーがすべての答えを持っていることを期待していませんが、部屋の中の象（誰もが気づいているのに触れない問題）を認めることは期待しています。リーダーは再始動によって、チームを結集させ、奮起させ、前進させるために必要な信頼を取り戻すことができます。
