数十年にわたる研究のエビデンスは、従業員のエンパワーメントが賢明な投資であることを裏付けるものです。
リーダーは、主体的な従業員を権限委譲の対象にする傾向が最も強く、それは、その従業員をより好ましく感じ（感情的信頼の水準が高い）、かつその従業員がより有能だと考えている（認知的信頼の水準が高い）場合でした。
主体的な性格を持つ従業員は、困難に直面しても粘り強く取り組み、困難な出来事を障害ではなく機会と捉える傾向がより強くなります。
ビジネス環境が変化し続け、競争力を維持するための圧力が高まる中、組織は、従業員こそが強固な企業業績、ひいては競争優位を実現する鍵であることを、ますます認識するようになっています。そのため、組織が従業員のエンパワーメントを促進するためのプログラムに多額の投資を行っているのも不思議ではありません。従業員のエンパワーメントにおける最高の模範といえるのがリッツ・カールトンで、同社は、顧客の苦情に対して各従業員が最善だと考える方法で対応できるよう、従業員一人ひとりに（顧客1人につき、1日あたり）2000ドルの裁量資金を与えていることで有名です。
数十年にわたる研究のエビデンスは、従業員へのエンパワーメントが賢明な投資であることを裏付けています。例えば、権限を与えられた従業員は、仕事や職場へのコミットメントが高く、概して満足度が高く、離職する可能性が低く、最終的には、権限が少ない同僚よりも高い成果を上げます。エンパワーメントに伴う多くの利点を考えると、従業員に権限を与えるかどうかを判断する際、リーダーにとって判断は容易なはずだと思われるでしょう？
いいえ、必ずしもそうとは限りません。実際、多くのリーダーは、問題解決に従業員を関与させたり、意思決定権限を委譲したり、仕事に関する自律性を従業員に与えたりすることに抵抗があります。これらはいずれもエンパワーメントにとって重要な要素です。従業員のエンパワーメントには多くの潜在的な利点がありますが、リーダーがそうすることに慎重になるのも当然といえる潜在的なコストも存在します。例えば、従業員により大きな自律性を与えると、従業員が高額な失敗を犯したり、判断が遅れて重要な締め切りに間に合わなくなったり、休憩を取りすぎたり、最終的に生産を遅らせる努力を控えたりするなど、日和見的な振る舞いをするリスクも伴います。また、新たなエビデンスにより、一部の従業員にとってエンパワーメントは認知的な負担が大きく、ストレスとなり、パフォーマンスを損なうことが示唆されています。エンパワーメントの潜在的な利点と欠点の両方を考慮すると、リーダーは、どの従業員に権限を委譲するかについて慎重に判断する可能性が高いと考えられます。本研究の目的は、次の問いに対する初期の答えを提示することでした：リーダーはなぜ、一部の従業員には権限を与え、他の従業員には与えないのでしょうか？
従業員のエンパワーメントと主体的な性格の関係
最近の研究から得られた知見によると、リーダーが特定の従業員特性を持つ従業員により権限を与えやすくなる特徴があることが示唆されます。我々は116組のリーダーと従業員のペアを対象に調査を行い、リーダーは主体的な性格を持つ従業員に権限を与える可能性が高いことを明らかにしました。主体的な性格とは、フィードバックや自身のスキルセットを向上させる機会を求める意欲と、職場環境にポジティブに貢献する方法を能動的に探す姿勢によって特徴づけられます。さらに、より主体的な従業員は、困難に直面しても粘り強く取り組み、困難な出来事を障害ではなく機会と捉える傾向が強くなります。
より主体的な性格がより大きなエンパワーメントと関連していることを示すだけでなく、我々はその理由も明らかにしたいと考えました。研究によれば、リーダーは、より主体的な従業員を、一部はその従業員を信頼しているからこそ、権限を与える可能性が高いことが示唆されます。具体的には、リーダーは、主体的な従業員を基本的により好ましく感じ（感情的信頼の水準が高い）、かつその従業員がより有能だと考えている（認知的信頼の水準が高い）場合に、最も権限を与える可能性が高いことがわかりました。これらの結果を総合すると、リーダーは主体的な従業員をより信頼し、その結果、権限を与える可能性が高くなることが示唆されます。
従業員の主体性は、その従業員が組織の最善の利益を第一に考え、組織をより良い場所にしたいと願っていることをリーダーに伝えている可能性があると考えています。従業員が職場に積極的に貢献する意欲と適性の両方を持っていると信頼することで、従業員に権限を与えることに伴うリスクの一部が軽減され、その結果、リーダーはそうすることにより前向きになります。
では、組織は何をすべきでしょうか？従業員のエンパワーメントが組織の目標である場合、組織はまず主体的な性格に基づいて選抜することを検討すべきかもしれません。最終的に、エンパワーメントに伴う課題にうまく対処できる個人もいれば、その点で主体性が重要であるように思われます。次に、組織は従業員に、より主体的になる方法と、エンパワーメントへの対処方法について研修を行うことを検討すべきかもしれません。こうした研修プログラムは、従業員が職場における潜在的な問題や課題を特定し、その対処方法について指針を提供できるように設計することができます。最後に、組織のリーダーは、従業員を信頼し、支援する準備をしておくべきです。従業員が過ちを犯すことは避けられません。組織がそうした過ちにどう対応するかによって、従業員のエンパワーメント・プログラムを損なうことも、強化することも可能になります。従業員を支援し、学習と改善を促すことが、従業員のエンパワーメントがもたらす利点を実現する鍵となるでしょう。
