世界中で予測困難なビジネス環境が、専門化した「ロールプレイヤー」を補完する、より汎用性の高い「アスリート」を組織全体で必要としています。
経済環境が急速に変化すると、ロールプレイヤーは従来のやり方に固執してしまうことがある一方、アスリートは新しいパターンを素早く見抜き、対応策を見いだします。
ロールプレイヤーに加えてアスリートを増やすことで、組織は両方の長所を得ることができます。
1990年代初頭から20年以上にわたり、自由貿易と開かれた市場により、企業は複雑な産業において効率性と業務の有効性を高めるために、労働力を極度に専門化させることが可能になりました。私たちはこうした専門家の労働者を「ロールプレイヤー」と呼んでいます。
ロールプレイヤーの台頭は、複雑ではあるものの比較的安定していた経済史の時期においては適切であり、むしろ最適でもありました。しかし、今日のような不確実なビジネス環境においては、もはや十分ではなく、場合によっては逆効果にさえなりかねません。
著名な思想家の一部は世界は債務危機、国際紛争、気候条件の悪化、人工知能がもたらす混乱によって特徴づけられる、長期にわたる不安定な時代に入ったと考えています。「2020年代は、実は1970年代よりも悪くなる可能性があると考えるべきだ」と、経済史家のナイル・ファーガソンは昨年述べています。
このような環境では、総合的な力量を備えた人材を擁する企業が、今後の変化を最もうまく乗り切ることができます。いよいよ「アスリート」の時代の到来です。
アスリートを増やすべき理由
認知研究によると、深い専門性はパターン認識を通じて機能します。例えばチェスの名人は、意思決定に活用する5万以上のパターンをほぼ瞬時に認識できます。チェスの対局のような安定した環境では、ロールプレイヤーが優れた力を発揮します。パターンを認識する能力によって、迅速かつ正確な判断が可能になるからです。
しかし、ルールが変わると、ロールプレイヤーは行き詰まったり、さらに悪いことに、古い解決策を新しい問題に当てはめて誤った判断を下したりすることがあります。
一方、アスリートは、ルールが変わったことと、チームがどのように対応できるかを素早く見抜きます。また、過去のパターンや経験の蓄積からも学びますが、そのパターンの幅ははるかに広いのです。
アスリートとロールプレイヤーが混在するバランスの取れたチームは、見応えがあります。流動的で、よく統合されており、革新的であり、長期にわたる成功につながる体系的な優位性を見いだす傾向があります。
世界の大企業へのコンサルティング業務において、私たちは、ここ数年の激しい変動の中で特に役立ってきた「アスリート」の3つの特性を見てきました。それは、広い視野、汎用的な専門性、そして適応力です。
広い視野
視野の狭いロールプレイヤーは、変化を十分に素早く認識できないことがあります。さらに悪いことに、条件が合わない場合でも、深い専門性から得た直感を信じて、過信に陥りやすい傾向があります。
一方、アスリートは、混乱が自らの前提をどのように脅かすかを素早く理解し、その上で専門家と協力して必要な調整を進めることができます。
米国の大手航空会社の一社は、広い視野を持つ人材を見いだし、その好奇心を満たし、スキルセットを構築し、広い視野を活かせるローテーションプログラムに配置するという人材モデルを構築しています。こうした資質は、同社のような業界では不可欠です。毎日数千便の各便が予定通りに離陸するためには、機材、人員、燃料、貨物を正確な場所に、正確な時間に届けなければならないからです。
世界経済フォーラムは、仕事の未来に向けて何に取り組んでいるのでしょうか。
昨年は、厳しい天候パターン、旺盛な旅行需要、深刻な労働力不足の中で、米国の航空会社は2014年以来最悪の定時運航率を記録しました。顧客からの苦情は2022年に、2019年と比べて3倍以上に増えました。しかし、この航空会社は混乱の中でも生き残り、いくつかの指標では繁栄さえしています。10年前、同社は顧客満足度（他者に自社を推奨する可能性を測る指標であるネット・プロモーター・スコアで測定）を20%未満から少なくとも50%に引き上げることを目指しました。同社は2019年にこの目標を達成しただけでなく、業界の多くの課題にもかかわらず、2022年にはさらに高い水準に到達しました。
汎用的な専門性
専門家は一つのことを上手にこなすことに秀でています。アスリートの主な専門性は、推論、問題解決、学習、知識の再結合にあります。要するに、彼らは専門家になるための専門家であり、不安定で変化の激しい環境において特に有用な特性です。
例えば、ある金融情報・テクノロジー企業は、世界金融危機の際に極度の圧力に直面しました。その解決策は、より汎用的な専門性を結集することでした。
まず同社は、事業経験は限られていたものの、リーダーシップとステークホルダー管理能力で高く評価されていた新しいCEOを迎え入れました。そのCEOは次に、同様のアスリートで経営陣を固めました。食品・飲料業界で変革を主導してきたCFO、銀行業務と決済分野での経験を持つ最高技術責任者、そして重要だが問題を抱えていた事業部門のCEOには、効果的かつ戦略的な人事担当役員を務めた人物を起用しました。
これらのアスリートは、汎用的な専門性を活かして大幅な業績回復を推進し、中核的な課題に迅速に対処し、有利な市場動向を捉え、売上高を2倍以上に伸ばしました。現在までに、このアスリートのチームは専門家と協力しながら、過去10年間で同社の株価をほぼ8倍に押し上げており、これは同期間のS&P 500のリターンの3倍以上にあたります。
適応力
研究によれば、多様な経歴を持つリーダーは、より多くのイノベーションを生み出す傾向があることが示されています。これは、幅広い経験によって、リーダーが変化する環境に継続的に適応するための、体系的で分野横断的なアイデアを生み出せるようになるためです。
小売業者の苦境を考えてみましょう。多くの小売業者は、業界の変革の中でもロールプレイヤー型の専門家に頼り続けてきました。その結果、国内の実店舗の専門家と海外から招いたeコマースやデジタルマーケティングの専門家の間、あるいは長年在籍する指導者と本社での経験しかない新規採用者の間の溝は深まっています。
しかし、急成長中の小売業者の一社は、業界の流れに逆らっています。同社は、米国の主要な食料品チェーンの中でも数少ない、大学卒業予定の優秀な人材を、報酬面も含めてテクノロジー企業や金融企業と争っている企業です。さらに同社は、こうした若いアスリートの卵を、リーダーの役割に就かせる前に、幅広い経験やスキルに体系的に触れさせています。長年にわたり、この取り組みは適応力の文化を生み出し、定着させ、維持してきました。その結果、全体の状況を理解し、トレンドの変化に対して効果的かつ迅速に対応できるリーダーを育ててきました。
この食料品チェーンは、今やその成果を享受しています。飽和状態にある米国市場に急速に食い込み、変化する顧客の嗜好や予測困難なビジネス環境を活かして、トップ5に躍進しつつあります。
始めるにあたって
今後数年間に繁栄する組織は、アスリートを見極め、採用し、育成すると同時に、専門家と並んでアスリートが活躍できるよう必要な組織変革を進める組織です。多くの組織は、一夜にしてアスリートを核とする強いチームを作ることはできないでしょう。「ビッグバン」型の変革は、円滑に機能させるには混乱が大きすぎる可能性が高いのです。
しかし組織は、部門を越えた社内異動を推進し体系化すること、既に抱えているアスリートを見いだして登用すること、そしてこの種の人材を引きつけるための採用・報酬戦略を見直すことから始めることができます。これらの取り組みを総合すれば、不確実性に直面する中でも、レジリエンス、イノベーション、機動力を高めることができるでしょう。
