ムンバイでのビジネスはミラノでのビジネスと同じではない。だからこそ、今日のグローバル経済で働くには、文化の違いを深く理解する必要がある。アメリカン大学国際関係学部のコンサルタント兼講師、ディーン・フォスターは、異文化対応力はもはや選択肢ではないと考えている。彼は『The Global Etiquette Guide』と題する全4巻のシリーズを執筆し、世界のどこで事業を行う場合にも、企業が異文化への対応力を高めるための実践的な助言を示している。フォスターは、その助言の一部を次の番組で語った。SiriusXMのラジオ番組「Knowledge@Wharton」。（このページ上部でポッドキャストをお聴きください。）
以下は、編集を加えた対談の書き起こしである。
Knowledge@Wharton：異文化対応力とは、どのような能力ですか。
ディーン・フォスター：21世紀の今、文化への無理解が許される余地はほとんどありません。文化への無理解の反対が異文化対応力です。つまり、人々は異なる考え方をし、異なるやり方でビジネスをするのだと理解する力です。チームの運営方法、コミュニケーションの取り方、問題解決の方法について、人々はそれぞれ異なる期待を持っています。ビジネスのあらゆる側面が文化によって変わり、影響を受けます。突然、外国の人々と働くことになったり、20か国の20人が一つのプロジェクトに取り組むような多文化チームに加わったりしたら、仕事のあらゆる側面を私たちがそれぞれ異なる見方で捉えるのだと理解しなければなりません。そこに関わる文化的な影響を整理し、理解する必要があります。
Knowledge@Wharton：こうした問題に対する企業の一般的な認識は、以前より高まっていますか。
フォスター：私たちがこの仕事を始めた頃、つまり今から約25年前には、こうした問題が課題として認識されていませんでした。何しろ、ビジネスはどこでもビジネスだ、という考えでした。企業が異なる文化圏で仕事をして、予想外の事態に直面し、物事が遅れたり、費用や時間が余計にかかったり、想定していなかった難題にぶつかったりするようになって初めて、管理すべき別の要因があるのかもしれないと気づき始めました。それが文化の問題です。
成熟した企業、つまりフォーチュン500社に名を連ねる企業は、20年、30年、40年にわたって国際事業に取り組んできたので、よく理解しています。チーム内で異文化対応力を育てなければならないと承知しています。私たちがしばしば直面する課題は、スタートアップにこれを理解してもらうことです。興味深いのは、今日では起業した瞬間から、世界が市場になることです。徐々にグローバル化するわけではありません。国内で事業を始め、それから国際展開し、さらにグローバル化するのではありません。今はガレージで起業した時点で、すでにグローバルです。すぐにインドと仕事をすることになります。だから、インドの人々が好むコミュニケーションの方法、意思決定の方法、チームの組み方、マネージャーに対する期待、対立の解決方法に影響する、インド文化の基本を理解しなければなりません。こうしたことはすべて、インディアナ州とは異なります。
21世紀の今、文化への無理解が許される余地はほとんどありません。
Knowledge@Wharton：多くのスタートアップが、創業当初から自社をグローバル企業だと考えないのはなぜですか。
フォスター：日々の火消しに追われ、会社を立ち上げるだけで1日36時間かかるような忙しさだからです。文化のように目に見えず曖昧なものについて考えるのは、いちばん後回しにしたいことでしょう。その気持ちはわかります。しかし、遅かれ早かれこの問題に向き合わなければなりません。対処すべき課題の一つであり、世界規模で事業をするなら、なおさらです。
Knowledge@Wharton：何世代か前、米国企業は事業を行う他国に自社の方針をそのまま持ち込んでいました。時とともに、それはどのように変わりましたか。
フォスター：自分たちのやり方でこれほど成功しているのだから、東京やフランクフルトに新しいオフィスを開く際にも、そのやり方をそのまま持ち込めばよい、と考える企業がありました。しかし問題に直面し、「しまった、何か間違っている」と気づきました。結局、対処すべきだったのは文化の問題でした。国内企業から国際企業、そしてグローバル企業へと移行する過程で、認識はゆっくりと段階的に高まっていきました。しかし今は、最初からすぐにその認識が求められています。
Knowledge@Wharton：国際企業とグローバル企業の違いは何ですか。
フォスター：国際企業とは、母国で行っていたことを海外市場でも再現する企業です。サンフランシスコでうまくいき、大きな成功を収めたのだから、パリにオフィスを開くときにも同じことをすればよい、という考え方です。国際的に事業をしてはいますが、グローバル企業とは言えません。
違いが生まれるのは、パリでのやり方はサンフランシスコでのやり方と異なる必要があると気づいたときです。パリで事業を成功させるための違いや要件を理解し始めると、よりグローバルな視点が育ちます。
最終的に、グローバル企業とは、各国の事業部門で学んだことや優れた実践例を組織全体に共有し、誰もが学べるようにする企業です。文化が違えば、物事を異なる方法で行う機会が生まれ、それによって問題を別の方法で解決できる可能性も広がるからです。
Knowledge@Wharton：世界各地での採用において、経営幹部層とそれより下の職位の双方で、異文化対応力の必要性はどの程度影響していますか。
フォスター：今日の多くの組織では、何らかの国際経験や海外赴任経験がなければ、経営幹部層への昇進はできず、リーダー職に就くのも難しいとわかっています。企業は、入社前に国際経験を積んだ人や、異文化対応力を身につけるために海外赴任する意思のある人を求めています。
どのような方法で人材を見つけるにせよ、今やこれは経営幹部層に求められる条件になっています。グローバルに考えられる人材が必要だからです。そうしたスキルを持つ人を採用することになります。問題は、そのスキルを持っているかどうかをどう評価するかです。評価はすでに行われており、そうしたスキルを持つ人を見つけ出せるほど、リーダー職へ昇進する機会も広がります。
Knowledge@Wharton：米国から人材を送り込んで海外拠点を運営させるのではなく、現地人材を採用しようとすると、対立が生じますか。
フォスター：複雑な問いです。たとえば、企業が初めて上海に海外拠点を設けるとき、シカゴで成功を収めた専門知識を上海にも持ち込み、同じやり方を試そうとするのだと思います。それはかなりの部分で機能しますし、今後も機能するでしょう。
通常、本社の企業文化や専門知識を海外拠点で代表する人を派遣します。しかし遅かれ早かれ、その人は現地にすでに多くの専門知識があること、それが上海に特化した知識であることに気づきます。そして、その知識こそが、シカゴでの大きな成功を上海の現地市場に適応させるために必要なのです。
今日では、起業した瞬間から、世界が市場になります。
ですから、本社から専門知識を持ち込む人と、現地にある専門知識に耳を傾ける人とのバランスが必要です。現地オフィスと本社の間には常に緊張関係があります。現地の人々は、会社に必要な地域知識をすべて持っていると感じている一方で、会社はシカゴから人を送り込み、業務を運営させるからです。この点に不満が生じることもよくあります。
同時に、シカゴから来た人も、上海に着けばすべての答えを持っているわけではないと謙虚に認めなければなりません。現地の専門知識に頼る必要があります。やがて、シカゴから派遣された人は職務を果たし、しっかり成果を上げます。3年間の赴任期間が終わると、別の場所へ移るか、帰国します。そしてその職は、シカゴのやり方にも詳しくなり、上海の現地知識も持つようになった現地人材が引き継ぎます。私はそのような流れを見てきました。
これは長期的なプロセスだと思います。いずれは、双方で必要とされる専門知識が、その地域の人材の中に育っていきます。しかし、企業文化や会社の方針は変わるため、その情報を伝える必要があり、シカゴから人を派遣する必要は常にあります。
Knowledge@Wharton：米国オフィスの業務基準や手順を、海外オフィスに合うように調整する必要があると、企業は理解していますか。
フォスター：「グローバルに考え、ローカルに行動する」という昔からの標語に立ち返ることになります。本社で成功しているやり方を、他の地域でも現地に合う形に適応させる必要があります。これが、海外で働く際に必要な戦略であり、心構えだと思います。
一つの考え方として、米国の本社がグローバル戦略を定め、その戦略を海外の各地で戦術的に実行するというものがあります。つまり、文化に応じて、実行方法は場所ごとに変える必要があります。しかし、取り組む内容自体はどこでも同じで構いません。変わるのは、何をするかではなく、どう実行するかです。
Knowledge@Wharton：多くのグローバル企業にとって、これは最終損益にどのような影響を及ぼしますか。
フォスター：最終損益に関わる重大な問題です。文化や、仕事への影響に関する人事面の課題を、ソフトな問題だと考えるのは間違いです。実際には、最終損益に直結する非常に深刻な問題です。たとえば、国内業務を国際的またはグローバルに展開すると、費用や時間が余計にかかり、失敗率も高くなる確率は60％だとわかっています。
こうしたグローバルプロジェクトの責任者や、海外赴任者と家族を送り出すといった比較的単純な業務の担当者に話を聞けば、失われた収入、余計にかかった時間、失敗率の上昇を人民元、ドル、ポンド、ユーロに換算すると、莫大な額になると言うでしょう。効果的に意思疎通できる人材がいなければ、数十億ドル規模のグローバルプロジェクトを危険にさらすことになります。
Knowledge@Wharton：海外赴任には、異なるスキルセットが必要ですか。
フォスター：おっしゃるとおりです。私たちの仕事が、いずれ自分たちの仕事をなくすことにつながればよいと思っています。私たちが目指しているのは、こうした能力を育て、その必要性を組織に認識してもらうことです。大企業に、異文化対応力を育てるための研修費用を負担させるのは、少し不公平だと思います。雇用主は、採用する人がすでにこうしたスキルを身につけていると期待できるべきではないでしょうか。
文化や、仕事への影響に関する人事面の課題を、ソフトな問題だと考えるのは間違いです。
学校では、科学、数学、テクノロジーといった必要なSTEMスキルを身につけてほしいと考えていますが、グローバルに働くための基礎的な訓練は行っていません。人々はグローバル企業に入社して初めて文化の問題に直面し、企業の人事部門が、こうした人々によって数十億ドル規模のプロジェクトが危険にさらされないよう、急いでスキルを高める責任を負うことになります。学校や大学がこうした教育を行い、必要なスキルを身につけた人々を社会に送り出す日が来てほしいと思います。
Knowledge@Wharton：この課題にうまく対処している企業はありますか。
フォスター：そうした組織のいくつかと仕事をする機会に恵まれました。米国企業もありますが、多くは欧州企業です。欧州では、この種の情報が必要だという認識があり、かなり前からそうだったと思います。ただ、それも文化に関わることです。欧州の人々は、20マイル先まで行って国境を越えるだけで文化の違いを経験することに慣れています。
興味深いことに、文化研修に本格的に取り組んだ最初期の国の一つは、日本でした。1960年代後半から70年代にかけてのことです。戦後、日本は経済を成長・発展させるには、日本国外でビジネスをするしかないと気づきました。そして、世界の他の地域は日本とは大きく異なると認識し、米国企業と仕事をするなら、米国の文化を理解しなければならないと考えました。
日本は、国外で働く人々に向けた文化研修の開発に大きな力を注ぎました。一方、米国はこの分野への参入が遅れました。その背景には文化的な理由もあると思います。また、第二次世界大戦後、米国は自らが主導的な立場にあると感じるようになりました。そして、「これほど成功しているのだから、世界の他の国々がこちらに来て、こちらのやり方に従うだろう」という期待があったのだと思います。今、その期待どおりにはならないと学んでいるところです。
Knowledge@Wharton：企業が異文化対応力の向上を目指すうえで、最も重要なことを一言でまとめると何ですか。
フォスター：文化の問題が自分たちの課題に含まれていると認識することです。見過ごしやすいものですが、対処しなければ、いずれ問題となって返ってきます。つまり、グローバルな仕事に関わる人々の異文化対応力を育てる必要があります。そして、謙虚に取り組むことです。すべての答えを持っているわけではありません。答えの多くは現地にあるかもしれず、現地で働くうえで役立つだけでなく、自国で働く際にも役立つ可能性があります。
