包摂性と多様性（I&D）について、標準的な定義や万能の解決策は存在しません。それでも近年、企業は、包摂的で多様な文化を持つことが「あると望ましい」ものではなく、今日のビジネス環境で競争するために必要な人材を惹きつけ、確保するための重要な差別化要因であると認識するようになっています。
その定義や戦略の姿は様々ですが、明らかなのは、従業員がそれを期待するようになっており、周囲で変化する労働力に目を向けない雇用主は不利な立場に立たされるということです。
そこで、アジア太平洋地域でI&Dを推進するにあたり、同地域は45億人以上の人々が暮らし（世界人口のほぼ半分）、国ごとに文化的な違いが大きい地域ですが、どうすればそこに到達できるでしょうか？
簡単なあるいは唯一の解決策はありませんが、一部では変化の兆しが見え始めており、その中には立法レベルで起きているものもあります。しかし、より大きな前進は企業レベルで起きています。これは、一部の多国籍企業（MNC）が、自社内で包摂と多様性を推進する措置を講じ、地域内の他の雇用主の道を切り開いているためです。
先導しているのは誰でしょうか？
注目すべき企業がいくつか見られ、その中にはゴールドマン・サックスが含まれます。同社は、世界全体および地域内で、女性の賃金の平等を強化し、社内研修や啓発活動を通じて障害のある人の採用を促進し、LGBT+コミュニティを支援するプライドイベントを後援するなどの取り組みを行っています。
その他に先導している組織には、HSBCがあります。同社は2016年末、香港本社の象徴的なライオン像を虹色に塗る「Celebrate Pride, Celebrate Unity」キャンペーンを開始しました（2016年の取り組み）。
一方、日本を拠点とする多国籍企業ソフトバンク・インタラクティブの一部門であるSBフレームワークス株式会社は、2009年以来、障害のある人の採用に取り組んでいます。同社はまた、地域の特別支援学校の生徒を定期的に自社オフィスへ招くなど、地域レベルで特別なニーズのある人の採用を奨励しています。
これらは米国や英国では「ミッションステートメント」的な行動に見えるかもしれませんが、アジアでは文化的な抵抗がより強いため、こうした立場を取ることはより野心的な取り組みです。例えば、HSBCの「虹色のライオン」は、地域において伝統的な家族観を重んじる人々からの抗議を引き起こしました。同地域では、職場における女性や民族的多様性に対する意識がまだ発展途上にあります。
伝統的な文化は、I&Dの取り組みに十分に備えていない場合がありますが、職場で活躍する女性が増えたことにより、企業はジェンダー平等、同一賃金、文化的多様性にこれまで以上に注目するようになっています。
初期の立法面での前進
アジアにおける規制は、存在する場合でも、先を見越したものというより事後対応的な傾向があります。民族、障害、性別などに関する差別禁止法は存在します。しかし、これらは差別的な慣行により人が採用を拒否された場合に雇用主に科される罰則であり、多様な集団から採用することを義務付けるものではありません。主な例外には以下があります。
• タイ：従業員100人ごとに障害者1人を雇用することを企業に義務付ける法律がある
• 日本：安倍晋三首相の「ウーマノミクス」構想は、日本の成長の潜在力を高めることを目指し、より多くの女性を労働力に組み込もうとしている
• シンガポール：政府のプログラムにより、質が高く手頃な価格の保育施設を増やすことで、女性が管理職やリーダー職に就きやすくしている
ここからどこへ向かうのか？
立法の動きが限られている中、企業は地域におけるI&Dをさらに推進し、企業レベルおよび地域社会レベルで共通の利益を享受する必要があります。ミッションステートメントにとどまらず包摂と多様性を十分に取り入れるため、企業は以下の6つのステップを踏まえて強固な基盤を築くことを推奨します。
1. トップの賛同を得る。最も成功しているI&Dの取り組みはすべて、強力な経営陣の支援と、施策を実行する専任チームを備えていることが分かっています。リーダーシップの支援は、I&Dのメッセージを事業コミュニケーションに組み込み、I&Dを個別の施策として扱うのではなく、あらゆる事業活動に統合することに役立ちます。
2. 長期的なI&D計画を策定する。現実的で、測定可能かつ達成可能な目標をいくつか設定します。その後、企業はすべてを一度に取り組もうとするのではなく、何を基盤として構築するかを見極めることで、それらの成功を広げるべきです。
3. I&Dのビジネス上の根拠を広める。企業は、多様化された文化が事業の発展と成長に与える影響を定期的に共有することで、認知度を高めるべきです。
4. 人材の獲得と定着には開かれた心が必要であることを理解する。例えば、上級幹部の選考においては、女性やLGBTの包摂に対する感受性を考慮すべきです。また、コミュニケーションのプロセス全体を通じて偏りを軽減する措置を講じるべきです。さらに企業は、I&Dの原則を人材や従業員のライフサイクル、すなわち従業員をどのように惹きつけ、選考し、採用し、育成し、昇進させ、評価し、報酬を支払うかに組み込む努力をしなければなりません。行動経済学や「ナッジ」から得られた知見を活用し、人々をより高い認識、客観性、そして最終的にはあらゆる面でのより良い意思決定へと導くべきです。
5. コミュニティ組織の力を活用する。企業の非公式なネットワークは団結し、方針やベストプラクティスを共有すべきです。非政府組織との提携を検討すべきであり、その例としては、企業イベントを通じて包摂と多様性の専門家をつなぐCommunity Businessや、金融業界初の世界的なLGBTリーダーシップ組織であり、現在ではアジアでも活動を広げているOut and Equalなどがあります。
6. 成功を共有する。企業は、I&Dの成功した取り組みの恩恵を具体的に伝えるストーリーを語るべきです。組織内で成功事例やモデルとなるプログラムを共有することを提唱します。例えば、東南アジア諸国連合（ASEAN）は、地域内の国々の協力を強化することで、企業が課題に対処できるよう支援しています。
取り組む価値のある旅
事業拡大を検討する先見性のある組織にとって、I&Dに取り組むことは、事業を行う環境を単に反映したものです。市場の労働力は、ジェンダー、民族、宗教、信条、性的指向などの面で多様である傾向があります。これらの違いを認識し、労働者の代表制を通じて対処できなければ、人材の獲得や確保を含め、グローバル展開に内在する機会を損なう可能性があります。
研究によると、多様性に取り組む企業は好業績を上げる傾向があります。例えば、取締役会に女性がより多く含まれるフォーチュン5000企業は、自己資本利益率が53％高く、売上高利益率が42％高いことが、Catalystの調査により示されています。The Center for Talent Innovationの調査では、包摂と多様性において高い評価を受けている組織は、新たな市場で成功する可能性が70％高いことが分かりました。
朗報として、アジア太平洋地域のI&Dにおいて進展が見られ始めていますが、本質的に複数の異なる文化の寄せ集めである文化を、互いの本質的な違いを尊重する文化へと変えていく大きな可能性は依然として残されています。それこそが、取り組む価値のある旅です。
