効率性と説明責任を理由に、労働者の生産性スコアを導入する企業が増えているが、一部の労働者は、こうした追跡プログラムを意欲を削ぎ、屈辱的で有害なものだと見なしている。
リーダーは『ピープル・データ』を活用することで、信頼、透明性、生産性の文化を育てるほうが効果的である。
ピープル・データ・システムは、散在する人事データの情報源を一元化し、従業員が成果を出すために何をすべきか、また自社のより大きな目標にどのように貢献しているかを把握できるよう支援する。
イアン・ホワイトは、ピープル・アナリティクス・プラットフォームであるChartHopのCEO、CTO、創業者である。以前はマーケティング・クラウド企業Sailthruの創業者兼CTOを務め、Business Insiderでは初代エンジニアリング責任者を務めた。
トイレに行くたび、軽食を取るたび、同僚に相談するたびに、上司に行動を正当化しなければならないと想像してほしい。こうした日常の勤務中の行動は、従業員の報酬やプライバシーを損なう可能性がある。それでも、マイクロソフトやユナイテッドヘルス・グループなどを含め多くの企業が、労働者の生産性スコアを導入している。
監視ソフトウェアは、従業員の非活動を追跡し、従業員の生産性と比較することでスコアを算出する。そのため、トイレに行った時間が「アイドル」として記録されると、従業員は減点される可能性がある。しかし、キーボードを操作していない時間が、必ずしも生産性の低下を示すわけではない。例えば、ユナイテッドヘルスのソーシャルワーカーは、薬物治療施設で患者に助言するために、パソコンから離れることがある。
企業は、労働者の生産性スコアによって効率性と説明責任が高まると説明している。しかし、その代償は何か。こうした感情は従業員の士気を損ない、離職率の上昇を招き、組織の収益に影響を及ぼす。一部の労働者は、この追跡を意欲を削ぐ、屈辱的で有害なものだと見なしている。
リーダーは信頼の文化を育てることができる。それは、透明性と生産性を高めることであり、決してビッグブラザーのような技術を用いることではない。ピープル・データを活用すれば、従業員に情報を提供し、コミュニケーションを体系化し、率先垂範することができる。報酬や評価、従業員調査、フィードバックといったピープル・データは、雇用主だけでなく従業員のためにも機能しなければならない。
従業員が組織への理解を深め、つながりや支えを感じるとき、より強い労働力が生まれ、より強固な生産性と事業成果につながる。
ピープル・データを活用して従業員に力を与える
従業員監視システムから得られるデータは、従業員ではなくリーダーのために機能している。生産性スコアは、従業員の成果の全体像を示すものではない。監視ソフトウェアでは、チームの成長の一部や完了した業務・目標を追跡することはできないが、技術的な問題が生じてスコアに影響することがある。例えば、従業員のパソコンがアイドル状態のまま止まり、数値が歪んでしまったらどうなるのか。
多くの従業員は、監視システムが自分の重要なオフラインの業務を見落としかねないことにストレスを感じている。例えば、従業員の35%以上が、毎日の会議に2時間から3時間を費やしていると答えている。これは指標では捉えられない非稼働時間である。会議の効果を追跡または証明できない企業が、従業員が職務を遂行していることを理由に罰するのは公正だろうか。
リーダーは、従業員に力を与え、プレッシャーを軽減するために、従業員にとって有益な様々な種類のテクノロジーを活用すべきである。ピープル・データ・プラットフォームは、人事情報システム(HRIS)に由来する散在するピープル・データの情報源を一元化し、全従業員が行動に移せるよう洞察を利用可能にする。例えば、組織図を完全に可視化することで、全従業員が業務を完了するために適切な同僚とつながることができる。給与ベンチマークを共有することは、明確な基準とともに、従業員に明確な成長の道筋も示す。
これはキーボード追跡のようなビッグブラザー型のデータではなく、従業員からのフィードバック、従業員ネット・プロモーター・スコア(eNPS)、スキルアップ計画、1対1面談の記録と履歴、キャリア進捗の管理などである。このデータは、士気を高め、マネジメントの実践を改善し、同僚とのつながりを促すための強力なツールとなる。しかも、組織内の全員がこのデータにアクセスできるため、透明性も高まる。
結局のところ、このようなデータを組織全体で共有すると、可視性が生まれ、従業員を第一に考えるアプローチによって従業員データの捉え方が一変する。
「人のために設計されたピープル・データ」により、従業員は次のことを理解できる。
成果を出すために達成すべきこと。
自分が全体のより大きな構図にどのように貢献しているか。
組織の他のメンバーとのつながりを保つ方法。
透明性が高まると個人の成長が明確になり、マイクロマネジメントなしに目標を達成できるよう従業員を鼓舞し、力を与える。
組織への理解を深めるための、幅広く深いコミュニケーション
組織が拡大するにつれて、全従業員の認識をそろえ続けるには、全社会議、チーム会議、1対1のチェックイン、Slackなどの非同期ツール、電子メールといった複数の接点を通じて、一貫したコミュニケーションが必要である。
中核的価値観、企業およびチームの目標、ミッション・ステートメントについての透明性は、何も伝達の過程で失われないことを保証する。リーダーは数字をただ示すだけであってはならない。事業の現状と今後の展望を共有するため、有意義で目的意識を持った会議を計画し、開催すべきである。経営幹部は、単なる名ばかりの象徴的存在にならず、自らと自らの決定を社員が利用できるようにしなければならない。
定期的なチェックインや会議を通じてコミュニケーションを体系化することで、リーダーは職場文化を大切にし、信頼の構築に取り組んでいることを示す。この信頼がなければ、従業員は関与を維持することに苦労するかもしれず、また帰属意識を感じられないかもしれない。
リーダーは、部下が個人の目標を組織のニーズに合わせられるよう支援しなければならず、それによって従業員の生産性が55%以上向上する。年間を通じて定期的に1対1面談と全社会議を行うことで、従業員とそのリーダーの認識を同じ方向に保つことができる。1対1面談は、リーダーがその場で研修を提供できるようにもし、従業員が組織への理解を活用して目標の達成を続け(最終的には昇進や賞与を得られるようにする)。
リーダーが従業員と一貫してコミュニケーションを取らなければ、人々は会社のミッションとのつながりを感じにくくなり、その空白を、多くの場合否定的な自分なりの思い込みで埋め始める。透明性のある姿勢は、従業員に具体的で正確な情報を提供し、組織が頼りになる情報源であることを確立する。
透明性と頻繁な接点が業績を高める
真の透明性には、経営陣の賛同が不可欠である。リーダーが誠実さと真正性を重んじるとき、チームは支えられ、準備が整い、尊重されていると感じる。従業員の半数以上は、リーダーが自分たちを支えてくれていると考えるとき、職場での帰属意識が高まっている。従業員監視システムを用いる組織は、リーダーシップに対する従業員の信頼を失う。結局のところ、企業が同じツールを使ってリーダーを監視している可能性は低い。
リーダーは開かれたドアの方針を採用し、従業員が自由に相談できるようにし、意思決定に関する質問を進んで受け入れるべきである(さらに望ましいのは、従業員を意思決定への参加に招くことだ)。このアプローチは、「我々対彼ら」の文化が広がるのを防ぐ。壊れた、または一致しない文化は、低調な成果、対人関係の対立、差別的な慣行を生み出す。
もう一つの有効な手段は? 組織全体を対象とした定期的に予定された会議であり、リーダーが組織の現状と次のステップを共有できるようにする。従業員は、この全社会議の場で幹部が取り上げるための質問を匿名で提出できる。
リーダーは、従業員が日々最善を尽くす姿を見るために、労働者の生産性スコアを超えていかなければならない。生産性は組織の文化から始まる。職場文化を継続的に構築し改善することで、組織は、従業員が熱意を持ち、価値を認められていると感じる環境を育て、より良い事業成果につなげることができる。
