新しい経営アイデアの導入は時間のかかるプロセスになることがあり、新しい働き方に抵抗する人も少なくありません。
戦略経営の教授であるクリスチャン・スタドラーは、新しいアイデアの創出を加速させる方法を提案しています。
そのなかには、アイデアラボを設置することや、先延ばしの余地を設けることが含まれます。
トーマス・エジソンは電球の完成者として最もよく知られていますが、最も影響力の大きな発明はゼネラル・エレクトリックの産業研究所でした。研究開発を加速させられる環境を作るという発想は、産業イノベーションの新たな基準を打ち立てました。
新しい経営アイデアをもとに長期的な競争優位を確立した企業は、GEだけではありません。ほかにも、オティコンのスパゲッティ組織、プロクター・アンド・ギャンブルのオープン・イノベーションの考え方、またはトヨタ自動車のリーン生産方式が挙げられます。
技術革新と同様に、新しい経営イノベーションも課題から始まり、さまざまな解決策の観察と試行を経て、最後に普及へと進みます。ただし、プロセスは似ていても、経営イノベーションの成功要因は独特です。新しい経営アイデアの影響は評価が難しく、新しい働き方に抵抗する人も多いため、これは意外ではありません。
自社で新しい経営アイデアの創出を加速させるために、私は4つの提案をしています。隣接する可能性を追求すること、先延ばしの余地を設けること、「アイデアラボ」に投資すること、そして外部からの検証を求めることです。
新しい経営アイデアのために、隣接する可能性を探る
チャールズ・ダーウィンの自然選択の理論ほど、ヴィクトリア朝のイングランドを揺るがしたものはありませんでした。後に彼が回想したところによると、この着想は、トマス・マルサスの『人口論』を読んだときに彼の頭に浮かんだものでした。いわば古典的なエウレカの瞬間です。
ただし、これは実際に起きたことではありません。
マルサスは自然選択を駆動する仕組みへの支持を示しましたが、それはダーウィンの理論を構成する多くの要素の一つにすぎません。彼のノートが示すように、この理論は一瞬のひらめきによって生まれたのではなく、時間をかけて成熟していきました。
新しい経営アイデアも、単一の画期的な瞬間から生まれることはほとんどありません。これは意外ではありません。科学的発見と異なり、それが機能するかどうかを検証することははるかに困難です。そのため、前例のない大きな飛躍は起こりにくいのです。一方で、隣接する可能性からのアイデアは、正当性を得やすい傾向があります。
現在台頭しているオープン戦略を例に考えてみましょう。10年前であれば、戦略策定のプロセスに現場の従業員や場合によっては外部の人々を含めるという考えは、ばかげたものとみなされていたでしょう。今日ではそうではありません。
組織がオープン・イノベーションの恩恵を受け、ソーシャルメディアによって透明性が当たり前になったことで、戦略をクラウドソーシングするという考え方はより説得力を持つようになりました。例えば、バークレイズの英国リテール部門は、モバイルバンキング時代の幕開けに、3万人のすべての従業員を対象とした戦略ジャムを実施しました。この取り組みにより、従来型銀行業務の最前線にいる人々が、どのように移行すべきかを検討できるようになりました。オープンなプロセスは、同行が従来の策定と実行の分断を乗り越える助けとなりました。
先延ばしを歓迎する
マーガレット・ヘファーナンは、英国のバース近郊の村に住んでいます。この地域の美しい丘陵は、ジェーン・オースティンを題材にした映画によく登場するほか、最近ではNetflixのヒットシリーズ『ブリジャートン』の舞台にもなりました。映画ではあまり目立たないですが、この地域は雨が多いことでも知られています。大西洋から吹く風が、湿った雲を予想どおり運んできます。それでもヘファーナンはひるむことはありません。「私は歩くことと自転車に乗ることが大好きです」と彼女は私に語ります。
影響力のある著書Wilful BlindnessとUncharted: How to Navigate the Futureの著者である彼女は、こうした无為の時間こそが創造性の源泉だと確信しています。彼女だけがそう考えているわけではありません。アガサ・クリスティは次のように述べています：「私の考えでは、発明は怠惰、あるいはもしかしたら怠惰さから直接生まれる。」
新しい経営アイデアは通常、特定の課題への対応として生まれます。しかし、特定の課題に長く固執しすぎると、創造性が損なわれます。それは、明白な解決策への固執を生み出します。歩くといった、負荷の少ない無関係な作業から生まれる心理的な距離が、より焦点の定まらない思考の機会を生み出します。
要するに、企業は先延ばしのための余地を作る必要があります。すでに多くの企業が、技術革新を促すためにこれを行っています。何十年にもわたり、73Mの科学者たちは、自分たち自身のプロジェクトに15パーセントの時間を費やしてきました。シェルの研究開発チームには「金曜午後のプロジェクト」があり、グーグルのようなテック企業には10パーセントルールがあります。
管理職にも同様の仕組みを提供してはどうでしょうか。例えば、ボストン・コンサルティング・グループは、パートナーが時間の30パーセントを、BCGヘンダーソン研究所の下で執筆や思索に充てられるフェローシッププログラムを創設し、成功を収めました。
創造的な思考のための余地を作るもう一つの選択肢は、サバティカル（長期休暇）です。FastCompanyによると、米国企業の23パーセントがこれを提供しています。ラリー・ソフトウェアのCTO兼創業者であるライアン・マーティンは、次のように説明しています：「私たちは皆、個人的なビジョンを研ぎ澄まし、事業の外で活動し、自分自身を成長させるためにこの時間を必要としています。そうすることで、事業とコミュニティに大きな価値をもたらすことができるのです。」
アイデアラボを設置する
ブルー・オーシャン戦略は世界的な現象です。すでに400万部以上が売れています。この書籍は、既存の市場セグメントでの血みどろの競争に身を置くのではなく、新しく競合のないニッチ市場へ乗り出すことを支援する一連のツールを紹介しています。
当然ながら、ブルー・オーシャン戦略は著者であるW・チャン・キムとルネ・モボルニュと結び付けて考えられています。しかし、ほとんどの偉大な経営イノベーションと同様に、その起源の物語は、エムリヨン・ビジネススクールのギヨーム・カルトンの研究によれば、より複雑です。それは『アイデアラボ』に近いものから生まれたのです。
1990年、オランダの電機複合企業フィリップスは深刻な危機に陥っていました。CEOのヤン・ティマーは、ミシガン大学ロス・スクール・オブ・ビジネスの教授であるC.K.プラハラードに支援を求めました。その後の6年間のコンサルティング・プロジェクトに関わった人物の一人がキムでした。「競争からの脱却」という考え方は、彼が主導したワークショップのなかで生まれました。キムとこれらのワークショップの参加者は、試行錯誤のプロセスを通じて実験を行い、ブルー・オーシャンという魅力的な新しい概念を際立たせる戦略ツールを開発し、微調整することができました。その後のプロジェクトや教育によって、このアイデアはさらに洗練されていきました。
新しい経営アイデアを導入しようとする人にとって大きな課題の一つは、経路依存性、つまり、組織が昔からのやり方に固執する傾向です。この変化への抵抗を乗り越えるには、新しいアイデアが実際に機能するという十分な証拠が必要です。コンサルティング型の長期プロジェクトであることが多い「アイデアラボ」は、それを実証できる場を提供します。当時INSEADの准教授だったキムは、コンサルタントや従業員が行っていたことを体系化する、洗練された公式を基本的に提示しました。フィリップスの成功した事業再生により、彼らは「概念実証」も生み出しました。
外部からの検証を求める
新しい経営アイデアの最先端に立ちたいと考える企業にとって、最後に欠かせない要素は外部からの検証です。これは、特に初期段階において、新しいアイデアの正当性を得ることが難しいという点に、再び結び付きます。アイデアが広く適用可能であることを示す証拠は、ほとんど提示できないのです。
アナログ・デバイセズのマネージャーであるアート・シュナイダーマンは、1987年に「バランスト・スコアカード」として知られるようになるものの最初の試作品を開発しました。しかし、ジュリアン・バーキンショーとマイケル・モルの研究が明らかにしているように、広く採用されるようになったのは、ハーバード・ビジネススクールの教授であるロバート・カプランがこれについて書き始めてからでした。まずHBSのケーススタディで、次に『ハーバード・ビジネス・レビュー』の論文で、最終的には書籍として世に出されてからのことです。
採用を後押しする外部からの検証のもう一つの形は、コンサルティングの実践です。例えば、シックス・シグマをモトローラで開発した後、同社の二人の幹部であるマイケル・ハリーとリチャード・シュローダーは、コンサルティング会社を設立し、本を執筆して、その考えを広めました。
企業にとっての結論は、経営アイデアの文脈では、技術革新よりも外部のパートナーがより重要だということです。
そして確かに、タイミングは経営アイデアにとって重要です
新しい経営アイデアは、既存のアプローチでは解決できない課題に取り組みます。課題が大きいほど、対象となる聴衆も広がり、そのためアイデアが注目を集める可能性も高まります。好例が、ハーバード・ビジネス・スクールの教授であるツェダル・ニーリーの仕事です。20年にわたり、彼女はグローバルに事業を展開する組織において、バーチャルで協働しリードする最善の方法を研究してきました。このテーマには常に関心を持つ聴衆がいました。しかし、COVIDによりあらゆる企業がZoom時代へと移行を強いられる中、彼女の新著Remote Work Revolutionが瀛さに広まることが予想されます。経営イノベーションの世界では、タイミングがすべてなのです。
