リモートワークは、従業員の力関係に変化をもたらしました。
対面でのやり取りがないため、対立を管理することが難しくなる場合があります。
オフィスにおける「もめごと」は、メールや職場のメッセージングサービスといったテクノロジーツールへと移行しています。
以下に、これらの問題を解決するためのヒントと、他者の視点に心を開くことがどのように役立つかについての考察を示します。
シルビナ・モスキーニは、リモートワークを事業の中核に据えている人物です。リモートワークの機会を女性に提供するデジタルプラットフォーム「SheWorks!」の創設者であり、リモートワーク人材管理企業「TransparentBusiness」の社長を務めており、そのキャリアのすべてはリモートチームの運営に焦点を当ててきました。
そこで、モスキーニは、最近、長年大切にしてきた同僚から退職の意向を告げられ、衝撃を受けたと話します。なぜ部下は何も言わなかったのでしょうか。「彼女が辞めるなら私は悲しい。でもそれ以上に悲しいのは、この話を私に持ち出さず、辞めたいと伝えるためにこれほどのストレスを抱えなければならなかったことだ」と彼女は伝えました。この同僚は、組織で起きたリーダーシップの変更に動揺しており、上司の足を引っ張っていると見られたくなかったのでした。二人は話し合い、問題を解決しました。
どれほど慎重に設計された分散型の職場であっても、対立や緊張に対処する際には、それが起きたときに認識することから、迅速に対応することまで、さまざまなつまずきが生じることがあります。
ハイブリッドワークの登場は、働き方に新たな力学ももたらしており、それはすでに擦り切れかけている人々の神経を、さらに逆なでしていると、INSEAD経営大学院で組織行動論の教授を務め、リモートワークを研究してきたマーク・モーテンセンは述べています。クラウド上ですべてを運用することに慣れたばかりの今、摩擦が生じる新たな機会が生まれています。オフィスに戻り始めた人々のニーズと、在宅を選んだ人々のニーズとのバランスを取ることです。
「競技の場は変わりつつあります」とモーテンセンは言います。「まるでスポーツをしようとしているのに、ルールが絶えず変わり、フィールドがどんどん長くなっているようなものです。」
モスキーニの状況は、従業員が自分の課題を安心して共有できる必要があること、そして物事が完璧ではないことを認めることに価値があることを思い出させるものでした。「リーダーが意図的にせよ無意識にせよ過ちを犯したなら、そのまま認めればよいのです」と彼女は言います。「弱さを見せることは本当に報われます。なぜなら、あなたの人々、あなたのチームは、あなたが機械ではないことを知る必要があるからです。そして私たちは皆、物事がうまくいくように共同で責任を負っているのです。」
その共同責任は、新型コロナウイルスのパンデミックが世界を一変させてからほぼ2年が経った今、どのような姿をしているのでしょうか。まず、それがどれほど大きな混乱だったかを思い出しておくと役立ちます。
リモートで対立を管理することが難しい理由
人は、どのような状況においても難しい対話に苦労しがちです。しかし職場では、私的な関係と仕事上の関係を切り離すことが難しい場合があります。対立が革新を後押しすることもありますが、それは生産的に対処される必要があります。そうしなければ、「闘うか逃げるか」の反応を引き起こすリスクがあり、オフィスには逃げ場となる場所がそれほど多くありません。
パンデミックと突然のリモートワークへの移行によって、それはさらに難しくなりました。分散型チームで働いていなかった人々は全員、周囲の世界が劇的に変化する中で、その働き方を学ばなければなりませんでした。私たちはようやく、パンデミックがもたらした変化が労働力に与えている影響を見始めたところです。
リモートワークに慣れているチームであっても、議論を生産的に扱うことには苦労することがあります。テクノロジーのせいで、そうした話し合いが難しくなることもあります。接続の不具合が会話を中断させたり、相手が何に取り組んでいるのか、またその文脈を十分に把握できなかったり、対面の場合のように相手の反応の豊かさを十分に受け取れなかったりするためです。
コミュニケーション不足や信頼の欠如によって、問題が悪化することもあります。（信頼は、多くの場合、複数回の対面での交流を通じて生まれるものであり、リモートチームの間で意図的に築かれる必要があります）。
「リモートワークやハイブリッドワークに取り組む際は、以前は無料で得られていたものに対価を払う必要があります」とモーテンセンは述べ、従業員がつながったり、交流したり、愚痴をこぼしたりするのを助けている、気軽な実生活での交流を再現するよう企業が努めることがいかに重要かを説明しています。
リモートチームのマネジャーには、より高い認識力が求められると、ウルグアイを拠点とするeコマースグループTrafileaの共同創業者兼CMOであるマッシミリアーノ・ティロッキは述べています。同社は24カ国以上に400人の従業員を抱え、設立からわずか7年です。創業以来、ほぼリモートで運営されてきました。彼は、同業者が「オフィスにいないため、もめごとが減っている。［しかし］それは実際に起きていることではない」と話すのを聞いたといいます。むしろ、もめごとはSlackやメールといった「別のツールに置き換わっているだけ」だと彼は言います。
意思疎通はやや行き過ぎるくらいを心がける
リモートワークやハイブリッドワークでは、摩擦を減らすために非常に具体的な設計が必要です。たとえば、タイムゾーンをまたいで業務を引き継ぐ仕組みを作るなどです。同時に、生産的な形でガス抜きをできる環境を整えることも必要であり、時にはその場で意見の相違を受け入れることも必要です。過去2年間で、「人間関係は変化し、より希薄で弱くなったと感じられるようになった」とモーテンセンは述べています。「それは、こうした対立を解決するためにどれだけの時間と労力を費やすか、そしてそれをどれだけうまく行えるかに影響します。」
チームが何がうまくいっていて、何がうまくいっていないかを継続的に話し合えるようにしておけば、感情の爆発を未然に防いだり、生産的な対立に対処する準備をより整えたりできます。このような定期的なチェックインは、「パルスチェック」と呼ばれることがよくあります。
これを、怒りを感じている何か、あるいは誰かについて不満をぶちまける機会として扱わないようにしましょう、とモーテンセンは言います。むしろ「『ここで私が助けを必要としているのは、こういうことです』という形で伝えてください」。その方が、より前向きで（おそらく有益な）反応が得られるでしょう。
業務の進め方を意図的に設計し、人々が話せる余地を与えることは、いずれも、従業員が何かを話し合うために会議を待つ必要のない職場環境をつくることを目的としています。従業員は、話し合いの場が用意されているからこそ、問題について上司に話すことに自信を持てるようになります。
Trafileaのマーケティングチームと製品チームの間で、会社のウェブサイトの変更が十分に速く行われていないという不満が上がり始めたとき、調査によって、数か月にわたって続いていたリソース配分をめぐる対立が明らかになりました。
CMOのティロッキは驚きを隠せませんでした。完全に分散した企業であるTrafileaには、採用・オンボーディングのプロセスがあり、同社が根本的な透明性とフィードバックをどれほど重視しているかを従業員に明確に示しています。「私たちは、マネジャーやリーダーが人材と対話する際にオープンであり、本当の真実を理解し、深く掘り下げられるよう指導しています」と彼は言います。各部門には、対話の仲介や解決策の検討を支援する「ピープル・ビジネス・パートナー」が配置されています。
それはチーム内では機能していましたが、部署横断的な対立の場合、Trafliea は、マネジャー同士が話し合っておらず、人々が互いに目的がずれたまま働いており、問題が会社全体により広く影響し始めていることを発見しました。影響を受けた部署のプロジェクトマネジャーとピープル・ビジネス・パートナーを集め、プロセスアナリストと組ませて、対立の核心にあった視点と業務フローを一つひとつ検討する、大規模なプロセスが必要でした。これにより、チームは目標と、それに関するコミュニケーションの方法について、同じ認識を持てるようになりました。
「結局のところ、人々が自社を好むのは、同じ目的と使命を信じ、中核的な価値観に沿っているからです。だから、物事や対立について自分自身の視点から離れる必要があると理解すると、どこへ向かうべきかをより深く理解するのです」とティロッキは言います。
モスキーニが対立に関して掲げている指針は、「暗黙のものを明確にする」ことです。それは、必要なことを正確に伝えることから、使用している用語の定義について互いに合意しているかを確認することまで含みます。「柔軟性という概念でさえ、非常に柔軟に解釈されることがあります」と彼女は言います。
これはカリン・テイラーの場合にも当てはまりました。彼女はWorkdayの最高多様性責任者として、一連のリモートでの話し合いを通じて同僚との対立を乗り越える必要がありました。「私は本当に、このリモートという環境によって、互いのコミュニケーションの取り方について私たちが異なる考え方をするようになり……対面であることに伴う気まずさの障壁の一部が取り除かれたと考えています」とテイラーは言います。
事前に「話し合いのルール」を決めておくと役立ちます。これには次のようなものが含まれます、カメラをオンにしたまま話すことや、必要に応じて仲介者を入れることなどです。テイラーは、会話が気まずいものになることをあらかじめ認めておくことが役立ったと話し、その目的は「双方が確実に話を聞いてもらえる安全な場をつくること」だと伝えたとのことです。また、休憩を組み込んだといいます。
「特に重要になったのは、互いに一呼吸置き、［互いに］調整し、何が起きているのかを考え、休憩を取ってから話し合いに戻れるようにすることでした」とテイラーは言います。「その後、話し合いから離れたとき、休憩を取ったおかげでとても気持ちがリフレッシュし、思っていたよりも良い状態になっていたのを覚えています。」
モーテンセンは、対立の専門家であるエイミー・ギャロとともに、次のことも提案しています。互いに共通する点から会話を始め、「この状況はどのように見えていますか。私が見落としていることは何でしょうか」といった質問をすることで、互いの経験を理解するよう努めることです。
「従業員のいる場所に寄り添い、［あなたは］状況ごとに異なる解決策を考えなければならないと理解しましょう」とテイラーは言います。
視点を取ることの価値
この記事のために取材したリーダーたちに共通していたテーマは、議論や緊張のある話し合いに関わる人に、相手の見方を考えてもらうことの力でした。これは常識のように聞こえるかもしれませんが、特に一度限りのパンデミックから生まれたハイブリッドな環境では、これは意図的に求める必要があります。物理的に同じ空間にいないチームも、互いに対立して結束してしまう力は同じように持っています。
モーテンセンは、フランスとシンガポールという2つの異なる拠点に分かれた部署を率いていた時のことを振り返ります。その部署は共通の組織目標に向かって取り組んでいました。彼は、人々が異なる問題をめぐって、また場合によっては地域ごとに、対立するようになっていることに気づき始めました。
彼がまず試みたのは、人々に「私たちは何よりもまず一つのweなのだ」と思い出させることでした。「私たちと彼ら」という対立の構図とは対照的に。
「視点を取ること（パースペクティブ・テイキング）は、リーダーシップとマネジメントにおいて、おそらく最も重要でありながら過小評価されているツールのままです」と彼は言います。「［他者の現実］を受け入れ、そして『では、それを踏まえて、私も同じように振る舞うだろうか？』と言うこと。それは私にとって、素晴らしい扉を開くものです。」
