COVID-19パンデミックの後、ハイブリッド勤務モデルを検討する組織が増えるなか、従業員の幸福と生産性を継続的に確保するためには、組織文化を適応させることが重要です。
従業員の一部または全員がリモートで勤務している場合、イノベーションを維持することは難しくなることがあります。
ハイブリッド勤務モデルへの移行後も、イノベーション文化を支えるために企業のリーダーが取れる行動があります。
今日、組織文化とは何を意味するのでしょうか。パンデミックの間に新たな意味を持つようになったのでしょうか。リーダーはこれに関心を持ち、あるいは議論すべきでしょうか。最近の調査では、そうすべきだと示されています。健全な職場文化を持つ企業は、パンデミック中に株主への還元を3倍以上行いました（マッキンゼーによる）。一方で、変革の70%は失敗しており、その原因は文化や人に関する問題にあります。
組織の仕事文化は、常に強化し維持することが課題でしたが、ハイブリッド勤務モデルでは、その難易度が何倍にも高まっています。とはいえ、今のような機会はめったにありません。新たな勤務モデルが生まれるなか、リーダーは職場の運営方法を再構築することができます。COVID-19パンデミックの間に多くの人が在宅勤務へと大量に移行した後、現在の状況は、働き方の未来を再定義する機会を私たちに与えています。
ハイブリッド勤務モデルをさらに良いものにする
ハイブリッド勤務の新しいモデルに適した前向きな職場文化を推進するために、リーダーが取れる5つの方法は次のとおりです。
1）デジタル対応力を組み込む
デジタル技術は、今やほとんどの組織のあらゆる機能領域に影響を与えています。これを早期に理解し、備えるリーダーほど、早く成果を上げられるでしょう。企業は移行しており、クラウドベースのアーキテクチャへの移行は驚くほどの速さで進んでいます。また、ハイブリッド勤務モデルへの移行においても、技術は引き続き重要な役割を果たします。労働力がデジタル対応力を身につけ、この変化に備えることは、成功に不可欠です。
顧客のニーズや期待も、また過去1年で変化しました。顧客は関わり方のチャネルについてより柔軟になり、望ましい成果やアウトカムにより重点を置くようになっています。そのため、サービスプロバイダーにとって、顧客のニーズに応える新たな方法を生み出し、価値を創出するデジタルツールを構築することが極めて重要です。
HCLテクノロジーズでは、このような技術力の構築に多くの投資を行っており、顧客ニーズへの理解を深めるための新たなツールを求めるサービスプロバイダーも大幅に増加しているのを目にしてきました。このようにオンライン上の活動が増え、データポイントが多様に蓄積されるにつれて、AIはお客様にとってよりパーソナライズされたソリューションの創出に役立ちます。
デジタル技術は、今やほとんどの組織のあらゆる機能領域に影響を与えています。これを早期に理解し、備えるリーダーほど、早く成果を上げられるでしょう。
Vijay Anand Guntur、HCLテクノロジーズ
2）目的志向の組織を育む
事業リーダーとしての私の経験では、最も幸せな従業員とは、個人の人生の目的が組織の目的と噛み合っている人たちです。より高次の目的は経済的利益を超えるものです。それは、より個人的で、理想を追求するものを反映しています。組織に関わる人々が自分は意味のある違いを生み出していると感じるようになり、意味を感じ、ハイブリッド勤務モデルの中でも組織への支持が強まる助けになります。
個人的・職業的な動機づけは複雑になりがちですが、リーダーには、人々が快適な領域から一歩踏み出し、仕事の中で自分の目的をどう実現できるかを探るよう促す立場があります。個人の目的と組織の目的が中間地点で交わるとき、労働力は前向きな成果を得ることができます。例えば、定着率、意欲、満足度、エンゲージメント、生産性などです。
リーダーには、人々が快適な領域から一歩踏み出し、仕事の中で自分の目的をどう実現できるかを探るよう促す立場があります。
Vijay Anand Guntur、HCLテクノロジーズ
3）ハイブリッド勤務モデルは社会関係資本を支える必要がある
強固な組織文化の主な特徴の一つは、社会関係資本という複雑に絡み合ったネットワーク、すなわち組織全体に広がる人々のつながりです。これらのネットワークの中間に位置するマネージャーは、社会関係資本を生み出す力が大きいとされています。その根拠として、Brokerage and closure: An introduction to Social Capital（Ronald S. Burt著の論文）が挙げられます。なぜなら、情報が複数のチャネルからこうしたマネージャーを経由して流れるためです。彼らは調整し、協力し、助言することで、組織にとっての情報的優位性を生み出します。
中間に位置するマネージャーは、あらゆる状況の最良面と最悪面を見て取り、より明確な視点を持っているため、ネットワーク上の欠落を補うことにも長けています。組織、市場、社会が社会関係資本をどのように育成するかを模索している世界において、ネットワーク全体にわたってマネージャーを活用することは競争優位性を生み出すでしょう。
これは、ハイブリッド勤務モデルにおいて特に重要です。そこでは、組織の文化が二つに分かれるリスクがあるためです。一つは対面での強い協働と交流がある文化、もう一つは孤立を感じるかもしれない従業員の文化です。後者は、組織内での帰属意識や目的意識を低下させる可能性があります。
ハイブリッド勤務モデルにおいて前向きな文化を維持するため、リーダーは部門を越えて人々をつなぐ必要があります。部門横断的な学習の機会を提供し、社内の同僚とオンラインでのコーヒーブレイクやネットワーキングの話し合いを行う時間を設けることです。社会関係資本の侵食を防ぐため、マネージャーは積極的に対話的な雰囲気を保つための措置を講じなければなりません。
組織、市場、社会が社会関係資本をどのように育成するかを模索している世界において、ネットワーク全体にわたってマネージャーを活用することは競争優位性を生み出すでしょう。
Vijay Anand Guntur、HCLテクノロジーズ
4）オフサイトミーティングに代わるバーチャルな手段を作る
パンデミック以前、オフサイトミーティングは組織の文化や絆を強める機会を提供していました。通常のオフィスでは起こらないかもしれない議論を生み出していたのです。オフサイトミーティングは、ハイブリッドな体制では打撃を受けています。
ただし、バーチャルな代替手段は、綿密に準備された物理的なオフサイトミーティングを完全に再現することはできませんが、よく練った議題を用意し、すべてのステークホルダーを参加させることで、少なくともその精神を保つことができます。全体的な考え方は、従業員の関与を維持し、生産的な成果に向けて取り組めるよう支援することであるべきです。
パンデミック中にHCLテクノロジーズでこれを試したところ、シンプルなツールキットがあれば効果的なバーチャルオフサイトミーティングを実現できることがわかりました。プレゼンテーションよりも双方向のセッションや議論に重点を置き、技術を効果的に活用して参加とエンゲージメントを高めるべきです。適切なフィードバックの仕組みと組み合わせることで、これらのバーチャルオフサイトは文化とイノベーションを引き出すことができ、ハイブリッド勤務モデルを支えます。
5）境界を押し広げる
ハイブリッド勤務モデルのリーダーにとって最大の課題の一つは、個人レベルでイノベーションが失われる可能性かもしれません。これに直面するリーダーは、代わりにイノベーション文化を育む責任を担わなければなりません。特定の目的に向かって取り組むよう人々に動機づけを行い、組織の文化と成功に影響を与える「人のネットワーク」が果たす重要な役割を理解する必要があります。
フォーラムは、労働者の健康を守るために何をしているのか？
組織は、従業員がどう感じているかを映し出し、その逆もまた然りです。新しいハイブリッド勤務モデルのもとでは、職場文化について話し合いを続けること、そして、リーダーがチームのイノベーションの限界を押し広げるためにどう支援できるかを議論することが重要です。今日、かつてないほどに、従業員の感じ方と組織の成長との間には前向きな関係があります。健全な文化を維持するためには、有意義なマネジメントの実践と人のネットワークの活用が、重要な差別化要因になるでしょう。
