最近の報告によると、社員の83%がハイブリッド型の勤務モデルを好んでいます。
Acceleration Partnersの最高経営責任者であるロバート・グレイザーは、15年間にわたり完全リモートのワークフォースを率いてきました。
同氏は、成功するハイブリッド型リーダーシップのための4つの重要な提案を示しています。柔軟な働き方を認める社員を採用すること、Zoom疲れを避けること、社員を信頼すること、そして明確な戦略を持つことです。
パンデミック以前、リモートワークは贅沢なものでした。COVID-19によって不可欠なものとなり、労働者もそれに慣れていきました。調査は次のとおりです。アクセンチュアによる報告書では、調査対象となった9,326人の労働者のうち83%が、少なくとも時間の25%はリモートで働ける、ハイブリッド型のモデルを好んでいると回答したことが分かりました。
ボストンを拠点とするパートナーマーケティング企業であるAcceleration Partnersの創業者兼最高経営責任者であるロバート・グレイザーは、この点を理解しています。15年間、同氏は完全リモートのワークフォースを率いてきました。
最近開催されたMIT Sloan CFO Summitでの講演「リモートワークの世界で優れた成果を上げ、チームも同じようにできるようにするには」において、グレイザーは、リモート環境においても社員が積極的に関与し、責任を果たし、高いレベルで業務を遂行し、継続的に改善し続けるための方法を示しました。
社員は長い間、柔軟性を求めてきました。パンデミックはその需要を加速させ、裏付けました。同氏は、パンデミック以前の常識には戻らないと述べています。
2020年3月以来、「実際に目にしているのは、すでに起きていた5年以上のトレンドが未来へと前倒しされたものかもしれません。両親はこれまでInstacartで買い物をしたことがありませんでしたが、今では[食料品店に]戻ることはありません。職場について[元に戻らない]ことはたくさんあります」と同氏は述べています。
こうした現実を踏まえ、グレイザーは効果的なハイブリッド型リーダーシップのための4つの重要な提案を示しました。
新入社員を企業文化に浸らせる
ワークフォースの質は、採用する人材次第です。リモートワークに抵抗のない社員を探し、会社の異なる部門でのローテーションを厳格に組み込んだ、集中的なオンボーディングプロセスを導入しましょう。
「世界トップクラスの研修プログラムを持つ会社にいたことがあれば、通常、3週目まで自分のデスクにつくことはありません。1週目はたいてい顧客サービスを担当します。ローテーションにも参加します」と同氏は述べ、自社の新入社員は3週間の研修に充てていると指摘しました。
会議の在り方を見直す
パンデミックがもたらした数少ない良い面とは？ バーチャルへの移行により、従来型の会議アジェンダを変革する機会が生まれました。Accelerationでは、社員はLevel 10を使い、EOS Entrepreneurial Operating Systemの手法で、定例会議の有効性を評価しています。会議の評価が少なくとも8に達しない場合は、カレンダーから外されます。
もちろん、どうしても外せない会議もありますが、短縮することはできます。Zoom疲れを避けるため、グレイザーの会議はかつて1時間程度でしたが、現在は長くても15分から30分程度に抑えられています。
一つの戦略は、会議で多くの人が敬遠する「アップデート」の部分を削ることです。効率を最大化するため、定例のお知らせのために参加者に発言の場を持たせたり（または発言を独占させたり）するのではなく、アップデートメモを回覧しましょう。
「[私は]会議に来る前に、背景データに目を通しておいてもらうことを期待しています」と同氏は述べています。
生産性を確保するために社員を監視しない
一部の企業は、マウスの動きなどを追跡する高価な監視ソフトウェアを導入しています。グレイザーは、これは管理職の時間の無駄だと述べています。
「もし管理職にマウスの動きを追跡させ、社員が「マウスムーバー」を購入しているのであれば、その会社はどの業界にいても負けつつあると私は考えます。重要なことに目を向けていないのです」と同氏は述べています。
代わりに、透明性のある企業文化を醸成しましょう。例えば、1〜2時間席を外す必要がある場合は、単に管理職に伝えればよいという仕組みです。
今後のバーチャルワークの計画について透明性を保つ
「数か月前にマッキンゼーが発表した調査によると、40%の企業がまだ出社再開の戦略を明らかにしておらず、28%は戦略があまりに曖昧で、社員がその[意味]を理解できていませんでした。そしてそれが大きなストレスを引き起こしていました」と、グレイザーは述べています。
ストレスは離職につながる可能性があります。
代わりに、はっきりとした方針を示しましょう。出社を求める企業もあるでしょう。高額なオフィスの賃貸契約が切れたために対面型のモデルを完全にやめる企業もあれば、一部または全員の社員に複数の方式を組み合わせて提供している企業もあります。
「[あなたの]戦略は正しくないかもしれませんが、曖昧にしておくより、戦略を実行に移し、そこから調整していく方がずっと良いと私は考えます」と同氏は述べています。
ハイブリッド型を選ぶ場合は、 それを、勤務日程がないことではなく、独自の勤務スケジュールとして位置づけ直しましょう。 ハイブリッド型は、対面でもバーチャルでもない、どっちつかずの印象を与えかねません。新入社員が仕事と私生活のバランスや通勤について考える際には戦略上の課題が生じるため、期待すべき事柄について意図的に明確にしておきましょう。
「ハイブリッド型は最も懸念すべき点だと考えています。ハイブリッド型は、戦略がないことではなく、非常に意図的な戦略として取り組む必要があるからです」と、グレイザーは述べています。
社員が仕事と私生活のバランスについて十分に理解したうえで選択できるようにし、離職を防ぐためには、たとえ一部に不評であったり、今後の調整が必要であったりしても、自社にとってハイブリッド型が何を意味するのかを明確に定めましょう。
