あらゆる業界のハイブリッドワークには、コミュニケーション、調整、つながり、創造性、企業文化という5つの主要な課題があります。
ビジネスリーダーは、まずこれらの問題を理解し、その後、解決策を見つけるための4つのステップ、すなわち評価、分析、計画、実行に取り組む必要があります。
この方法に取り組んだ人々は、従業員との信頼関係を築き、より確かな基盤をつくることができています。
ハイブリッドワークの目標
自宅とオフィスに分かれて働くフルタイム勤務でよくある課題を理解し、克服する。
ナノツール
仕事の未来について、一つ明らかなことがあります。多くの組織で、ハイブリッドワークが標準になりつつあります。業界を問わず、懸念されるのは同じ「5つのC」の課題、つまりコミュニケーション、調整、つながり、創造性、企業文化です。ハイブリッドチームや従業員、あるいは自身のハイブリッドワークの管理に苦労しているなら、まず5つの課題を理解しましょう。そのうえで、以下の実践ステップを使い、現状と今後の進め方を評価してください。
課題の定義：
コミュニケーション：この課題には、技術的な不具合、一部の人がリモート参加する会議（公平な環境を整えるには、全員が別々のパソコンを使うべきでしょうか）、一人または少数のチームメンバーが独占する会話、権力、地位、言語の違いによる障壁が含まれます。
調整：出社勤務者とリモート勤務者の間で、より公平な環境を整えるには、さらに努力が必要です。ハイブリッドな職場では、リモート勤務のチームメイトがちょっとしたやり取りや小さな決定から取り残されることがあります。それが、より大きな議論や重要な決定に発展する場合もあります。
つながり：職場での昇進や心理的な幸福に重要な社会的つながりは、リモートワークによって弱まったり、失われたりすることがあります。リモート勤務者が、新たに生まれた、つながりの弱い「下層階級」（「支配階級」と対照的なもの）に属していると感じれば、幸福度や仕事への熱意が低下し、別の機会を探す可能性が高まります。
創造性：集団と個人の創造性が脅かされる可能性があります。ビデオ会議での集団ブレインストーミングは、全員が出社しているときに生まれる、より気軽な会話や脇道の話題、思いがけない出来事には及ばないかもしれません。個人についても、同僚との少なくとも一部の交流や自然な会話、互いのキュービクルにある思いがけない物を目にすること、さらには自宅から職場へ移動することで景色が変わることが、創造性にとって重要であると考える理由があります。
企業文化：一緒に働いた経験が長く、効果的な協働の方法を知り、会社の規範、価値観、期待をよく理解している従業員は、リモート勤務でも高い生産性と意欲を保てます。しかし、新入社員（インターン、初級職の採用者、経験豊富な幹部を問わず）を職場になじませ、会社の文化に溶け込ませることには課題があります。特に、テクノロジー、コンサルティング、銀行など、人材獲得競争の激しい業界では、その文化が、組織ならではの特徴を将来の採用候補者に伝えるうえで重要になります。従業員がまったく、あるいはほとんど出社せず、一緒に過ごす時間もなければ、会社独自の「雰囲気」をどう維持できるでしょうか。そして、人材獲得競争の中で、企業は互いにどう差別化できるでしょうか。
ハイブリッドワークの実践ステップ
洞察を得て、変化を起こす新たな活力を見いだすために、以下の4つのステップに一人で、またはチームで取り組みましょう。チームで一緒に考えることで、さらに大きな効果が生まれます。各自が5つのCそれぞれについてチームを評価し、評価を共有して、その点数をつけた理由を話し合います。評価は人によって大きく異なるかもしれません。それによって、別の方法では得られなかった洞察が得られることもあります。特定した問題への対処方法を一緒にブレインストーミングし、実行計画を立てましょう。共同で取り組めば、より良いアイデアが生まれ、メンバーの賛同も得やすくなり、今後一緒に進める際の支えになります。
評価。5つのCそれぞれについて、リモートまたはハイブリッドの職場、部門、チームの状況をどう見ているか、1（最高）から10（最低）までの点数をつけます。この評価を使い、それぞれの項目が順調か、改善の余地があるかを総括することが目的です。
分析。最も低い点数をつけたCを特定します。ここに注意を集中すれば、最も大きな効果を得られます。大きな変化をもたらすための最大のレバレッジポイントです。次に、根本的な問題を分析します。なぜこの項目の評価が低いのでしょうか。たとえば、コミュニケーションの点数が最も低かった場合、一部の人が発言しすぎる一方で、ほとんど発言しない人がいるでしょうか。創造性の点数が最も低かった場合、特に損なわれているのは集団の創造性でしょうか、それとも個人の創造性でしょうか。続いて、次に低い点数をつけたCに移り、満点でなかった各Cについて検討するまで繰り返します。
計画。最も低い点数をつけたCから始め、この領域を改善するために何ができるかを考えます。特定した問題への対処を始めるため、3つの実践ステップを考案しましょう。たとえば、最も弱いCが調整であれば、重要な決定すべてに全員が確実に関われるようにする、より効率的な方法を考えたり、リモート勤務のチームメンバーとの情報共有をより定期的かつ体系的に行う新たなスケジュールを組んだりできます。実践ステップの実行を妨げる可能性のある障壁と、それを乗り越える方法を特定します。他のCについても繰り返します。
実行。予定している変更を実施する明確なスケジュールと、その変更を伝える計画を立てます。数週間または数カ月かけて導入するのでしょうか。どのような順序で進めますか。各段階で誰に相談し、誰に知らせる必要があり、どのように行うべきでしょうか。変更の効果を測る主要な指標を設定します。たとえば、企業文化の進捗を調査で追跡したり、つながりの改善の一環として若手従業員と定期的に面談し、メンターや人脈について尋ねたりできます。最後に、変更の効果を検証する時期を設定しましょう。たとえば、6カ月後に確認し、そのさらに6カ月後にもう一度確認します。
リーダーによる活用例
5つのCのチェックリストを使って自身のチームを分析したある上級管理職は、つながりについて深く考えたときに「目からうろこが落ちるような瞬間」があったと話してくれました。チームで目立っていた離職率の上昇は、パンデミックによる燃え尽きや、他社でより高い給与を得られる可能性だけが原因ではなく、過去2年間でチームメンバー同士の社会的つながりが弱まり、チームへの貢献意欲や会社への帰属意識が薄れていたことにも起因すると気づいたのです。
私が関わったあるリーダーシップチームは、ハイブリッドな職場環境における企業文化の評価が、メンバー間でかなり異なることに気づきました。パンデミックで会社がリモートワークに移行するずっと前から在籍していたチームメンバーは、会社に1または2の点数をつけ、企業文化はまずまずの状態だと考えていると話しました。中心となる価値観を比較的簡単に説明でき、他の人も同じようにできると思っていたのです。一方、在籍期間の短いメンバーは、企業文化にかなり低い点数をつけ、会社の中核的な価値観や規範について混乱や不確かさを感じていると述べました。それまでは、そうした疑問を口にするのをためらっていたのです。このような食い違いが生じる理由を理解すれば、多くの示唆が得られます。また、率直に話し合うだけでも、信頼関係が築かれ、今後の改善に向けたより確かな基盤をつくる助けになります。
