あなたの職場には「キャプテン・ファンタスティック」がいませんか？すべての答えを知っていて、決して助けを必要としない人のことです。あるいは、すべてを一度に片付けようとする「旋回するダルヴィーシュ」のような人かもしれません。これらは、カーター・キャストが新著『The Right and Wrong Stuff: How Brilliant Careers Are Made and Unmade（正しい資質と誤った資質：優秀なキャリアはいかにして作られ、壊されるのか）』で特定した類型のいくつかです。ノースウェスタン大学のイノベーション・起業学教授で、ベンチャーキャピタリストであり、元Walmart.com CEOのキャストは、賢く有能な人々が時にどのように自らのキャリアを脱線させてしまうのかを解説しています。キャストは、SiriusXMの111チャンネルの「Knowledge@Wharton」番組に出演し、自己認識を高め、キャリアの脱線を未然に食い止める方法について語りました。（このページ上部のプレーヤーから、ポッドキャスト全編をお聴きいただけます。）
以下は、会話を編集した書き起こしです。
Knowledge@Wharton: この本のアイデアは、ご自身の個人的な経験から生まれたのですか？
カーター・キャスト: その通りです。20年前、30代半ばの頃に低い評価を受け、そのフィードバックに不意を突かれました。上司からは、扱いにくく指示に従わないという理由で、もう自分のグループに置いておきたくないと告げられました。結局、会社内で閑職に追いやられ、約1年半にわたって昇進の対象外とみなされました。自分で掘った穴から這い上がらなければなりませんでした。恥ずかしく、そうなるとは予想もしていませんでした。この本を書いた理由の一つは、同じことが他の人に起こらないよう助けたいからです。
Knowledge@Wharton: 順調に仕事をこなしていて、快適な状態にあったところ、突然このような事態に見舞われたのですか？
キャスト: 人がキャリアを脱線させる理由の一つは、移行期にあることだと分かりました。新しい上司や新しい職務へと移る際に、柔軟性や開かれた心、適応力を保てなくなるのです。私には、以前の上司よりもはるかに参加型の新しい上司がいました。以前の上司は干渉せず、私に任せてくれる人でした。私は新しい上司のスタイルにうまく適応できませんでした。
Knowledge@Wharton: 人がキャリアを脱線させてしまう最も一般的な理由には、どのようなものがありますか？
キャスト: 最も一般的な理由は、私が「キャプテン・ファンタスティック」と名付けた類型です。角の見晴らしの良い執務室という聖杯を求めて、周囲を押しのけて進む人物のことです。キャプテン・ファンタスティックは、傲慢さ、自我、防衛的な態度に突き動かされた個人的な問題を抱えています。賢く有能であるにもかかわらず、人々はこの人物と仕事をしたいと思いません。やがて業績が悪化し、四半期や年間の目標を達成できなくなると、誰も彼を助けたがらないことに気づくのです。
「技術のライフサイクルの変化の速さを考えると、私たちは誰もが自分の知識に安住することはできません。」
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Knowledge@Wharton: しかし、より多くの企業がイノベーションを促進するために社員をチームに編成しているため、他者とうまくやっていく能力が何よりも重要です。
キャスト: その通りだと思います。グローバル化により相互依存の度合いが非常に大きくなり、多くの製品が高度な技術的基盤を持つようになった今、「私ではなく私たち」という姿勢が必要です。キャプテン・ファンタスティックにはその姿勢がありません。それが、人々が問題に陥る最大の理由です。
それに次ぐ理由が、私が「バージョン1.0」と呼ぶ類型です。これは、古いやり方に固執し、変化する状況に適応できない人のことです。技術のライフサイクルの変化の速さを考えると、私たちは誰もが自分の知識に安住することはできません。思想的リーダーの著作を読み、白書に目を通し、会議に参加して、積極的に学び続けなければなりません。起きているあらゆる変化に遅れず付いていく必要があります。
Knowledge@Wharton: あなたが挙げたもう一つの類型が「旋回するダルヴィーシュ」です。これは、あまりにも多くのことを抱え込み、圧倒されてしまう人のことですね。それについてお話しいただけますか？
キャスト: 私のウェブサイトには、どの類型に当てはまるかを確認できる診断があり、これが自己申告で最も多い類型です。私たちは絶えずテキストメッセージやメールで攻め立てられているため、今や誰もが旋回するダルヴィーシュのように感じているのだと思います。
Knowledge@Wharton: 自分の問題点を認識し、フィードバックを受け入れるうえで最も重要なことは何ですか？
キャスト: 私が見つけた最も衝撃的な研究結果は、自己評価が不正確で、自己認識が低い人ほどキャリアを脱線させるということです。そうした人々は、自己認識が正確な人に比べて、解雇または降格される頻度が6倍も高いのです。大切なのは、自分がすべてにおいて優れていると考えることではありません。自分の得意なことを理解している人は、自分の弱点や脆弱性に対して上手に立ち回ることができます。得意なことが多すぎると考えたり、厳しい現実に向き合うのが難しかったりする人は、自己認識が正確な人に比べて6倍も頻繁に失敗してしまうのです。
Knowledge@Wharton: こうした懸念は、男性と女性とで異なるのでしょうか？
キャスト: 男性が脱線する最も一般的な理由は、通常、彼らがキャプテン・ファンタスティックだからです。答えを自分が持っていると考えるため、答えを探すことをやめてしまうのです。通常、答えを持っているのは、事業の最前線にいて、顧客に最も近い人々です。執務室から出て、そうした人々と話をし、実際に何が起きているのかを確かめなければなりません。男性は、尋ねることなく自分が解決策を持っていると思い込み、自我のために苦しむことがよくあります。
人々に関して寄せられた数十万件に上る360度フィードバックフォームを分析したところ、女性が脱線する最も大きな理由は「戦略性に欠ける」と言われることでした。これは馬鹿げています。男性が女性よりも本質的に戦略的であるということはまったくありません。問題は、機会へのアクセスと可視性にあると私は考えています。女性は、事業の全体像を広く捉えられるほど多様な役割に就き、異動を重ねることで、さまざまな要素がどのように組み合わさっているかを理解できるようになります。
Knowledge@Wharton: 企業内での立場は、行動にどのような影響を与えるのでしょうか？
キャスト: 階層によって脱線しやすい傾向は異なります。若手の場合、チームを管理することが難しいため、脱線する可能性が高くなります。これは私が「ソロ・フライヤー」と呼ぶ類型です。自分でやる方が快適だから、あるいは自分ならうまくやれると分かっているから、すべてを自分で行いたがるのです。しかし、それでは拡張性がなく、チームは力を失い、疎外されてしまいます。
「男性が女性よりも本質的に戦略的であるということはまったくありません。問題は、機会へのアクセスと可視性にあると私は考えています。」
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中間管理職は、戦略性に欠けることで問題に陥り始めます。それは、さまざまな機能や、それらがどのように機能しているか、そして会社全体がいかに学際的であるかを、まだ広い視野で見たことがないからです。後の段階では、傲慢さが問題になります。上級副社長や執行副社長になると、最前線から遠く離れすぎて、自分が答えを持っていると考え始めてしまうのです。人々を傷つけるのは、まさにこのキャプテン・ファンタスティックの類型です。
Knowledge@Wharton: また、人には死角があるともおっしゃいました。もう少し説明していただけますか？
キャスト: 私は『神話の力』を書いたジョセフ・キャンベルの著作を愛読しています。彼は、自分がどこに向かっているのかを理解し、自分自身を明確に見つめる最善の方法は日記を書くことだと述べました。書いたものを振り返ると、恐れや脆弱性、やりたいことといった、日常的に繰り返し現れるテーマが見えてくるからです。
しかし彼はまた、友人に尋ねることに勝るものはないとも言いました。身近な人は、私たちが自分自身を見るよりも明確に私たちを見ているからです。自分のことを気にかけ、あなたの成功を願っている人々に会い、率直なフィードバックを求めてください。「私がキャリアの中で注意を払うべき、伸ばすべき機会はどこにあると思いますか？」と尋ねるのです。互いに信頼し合っていれば、彼らは真実を話してくれるでしょう。それは、私にとっての権威者との関係に見られたような、死角となっている分野かもしれません。
Knowledge@Wharton: ある人が特定のスキルセットを極めており、職場でそれに大きく依存している場合、それもまた問題を引き起こすことがあるのでしょうか？
キャスト: とても良い質問です。ケロッグでは「リーダーシップのT字型」について話しています。Tの縦線は厳密さと専門性を、横線はマネジメントのリーダーシップを表します。多くの学生が私に「リーダーや管理職になりたいです」と言います。それは素晴らしいことです。それがTの上部です。しかし、信頼性と専門性を身につけてTの上部に到達するためには、Tの下部に時間を費やさなければなりません。
下部でどの段階まで専門性を身につけたら、視野を広げ始めればよいのでしょうか？キャリアの早い段階で、たとえば今すぐゼネラルマネージャーになろうとすると、正しい判断を下すための専門性が不足している可能性が高いです。しかし、待ちすぎると、特定の分野の機能的専門家というレッテルを貼られてしまいます。私が一般的に勧めているのは、「1万時間の法則」を用いるなら、意図的な練習には5年かかるということです。マーケティング、営業、オペレーション、人事、財務など、どの分野でもよいので、5年間の熱心な努力によって十分に熟達し、その後、事業全体への理解を広げる機会を探し始めるべきです。しかし、若いMBA取得者に対して私が最も大きな過ちだと感じるのは、キャリアに焦りを感じ、次々と職場を転々として、Tの下部を確立しないことです。
Knowledge@Wharton: 若い起業家についてはどうでしょうか？多くの人が大学を卒業したばかりで、そのようなリーダーシップの資質をまだ持っていないのに、ゼロから素晴らしいアイデアを形にしようとしています。
キャスト: 起業家は別の種族です。私はベンチャーキャピタリストとして、またケロッグで起業に関する2つの授業を教えながら、起業家と過ごす時間が大半を占めています。ゼロから何かを始めるほど無謀な人々のための、創業者プロファイルがあります。自分のアイデアへの情熱や信念、リスクとリターンのバランス、そして他人に管理されたくないという欲求には、ある種の遺伝的要素があり、それが彼らを起業へと駆り立てるのです。
それでも、事業を拡大させたいのであれば、まずは良きマネージャーになることを学ばなければならないという、試練の洗礼を受けることになります。そこが興味深いところです。会社の規模拡大に伴い、創業者から真のCEOへと移行できれば、こうした多くのスキルを身につけなければなりません。中には、ベゾス、ゲイツ、ジョブズのように成功する人もいます。また、事業を売却したり、会長に就任して、経営を任せるCEOを探したりする人もいます。
「人がキャリアを脱線させてしまう最大の理由の一つは、才能がないからではなく、適切ではない職務に就いているからです。」
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Knowledge@Wharton: 企業は、社員の離職が避けたい出費であることに気づいています。そのため、リーダーはキャリアを脱線させかねない障害を乗り越えられるよう、社員を進んで支援するようになるのでしょうか？
キャスト: 残念ながら、私の研究では逆の結果が出ています。私は、組織が人々のキャリア脱線に大きく加担していることを見出しました。今は「[IRS Form] 1099」社員、つまりフリーエージェントの時代だからです。私が育った時代のように、IBMが終身雇用を保証してくれるわけではありません。私は11年間ペプシコに勤め、最初の現場管理職に就くまでに一連の能力開発研修を受けました。そのような時代はもう終わりました。あなたの組織が、あなたを会社に忠実にさせるための正式な育成計画を用意してくれる可能性は低いので、自分のキャリアは自分で守らなければなりません。
しかし、私が組織に対して言いたいのは、誰もが嫌っている年次業績評価の際には、時間の半分を能力開発に充てるべきだということです。何が悪かったのか、どこを改善すべきかという過去の振り返りばかりにしないでください。時間の半分は未来を見据え、「あなたはキャリアのどこへ進みたいですか？そこに行けるように、私はどう支援できますか？どこにスキルのギャップがありますか？どこに能力開発のニーズがありますか？」と話し合ってください。そうすれば、社員は自分の昇進を気にかけてくれていると分かるため、組織に忠誠を持ち続ける可能性がはるかに高まります。
Knowledge@Wharton: 学生にキャリア開発について、どのようなアドバイスをしていますか？
キャスト: まず私が言うのは、フィードバックを絶えず受け取り、求める習慣を身につけることです。私がそうだったように、業績評価まで待ってから、上司にどう見られているかを知るようなことはしないでください。プレゼンテーションが終わったその瞬間、大きな会議が終わったその瞬間に、「どうでしたか？うまくいった点を一つと、改善できた点を一つ教えてください」と尋ねるのです。
次に言いたいのは、キャリアで困難に直面し、壁にぶつかっているのであれば、キャリアコーチを見つけるのが非常に役立つということです。それほど高額である必要はありません。3～4回のセッションを利用するだけでも、自分をより明確に見つめ直すための多くのツールを得られます。
Knowledge@Wharton: 同時に起業家でもある社員の場合、企業構造の中で経験を積むことと、自ら事業を立ち上げたいという思いとの間で葛藤があります。彼らはどのようにキャリアを築くべきでしょうか？
キャスト: 結局は、自分の動機に立ち返ることです。自律性に動機づけられる人もいれば、達成に動機づけられる人もいます。帰属意識に動機づけられる人もいれば、使命感に動機づけられる人もいます。自律性と達成が自分にとって非常に強い原動力であるなら、おそらく小規模な企業で働くか、起業家になるべきでしょう。私は自律性に動機づけられているため、しばらくWalmartやペプシコで働いた後は、非常にもどかしさを感じました。自分自身の動機のプロファイルを理解するよう努めてください。本の中でもそのことについて多く書いています。人がキャリアを脱線させてしまう最大の理由の一つは、才能がないからではなく、適切ではない職務に就いているからなのです。
