ほぼすべての企業が、デジタル化への移行は将来にとって不可欠だと認識している。しかし、多くの企業がそのプロセスに苦慮している。マッキンゼーのシニアパートナー、アナンド・スワミナサンは、企業のデジタル化への取り組みを合理化する支援をしている。彼はユルゲン・メフェルトと共に、次の書籍を共著した。『Digital@Scale: The Playbook You Need to Transform Your Company』。スワミナサンは、デジタル時代に企業を変革するうえでスピードが鍵となる理由について、Knowledge@Whartonの番組「Wharton Business Radio」のSiriusXMチャンネル111でKnowledge@Whartonのインタビューに答えた。
以下は、対談を編集した記録である。
Knowledge@Wharton：このデジタル思考が企業全体の文化に根付いていないケースは、どのくらいよく見られますか。
アナンド・スワミナサン：興味深い質問です。デジタルは広く浸透しており、あらゆる組織のすべての幹部の意識にあると、私たちは考えています。しかし、企業が自社にとってデジタルとは何を意味するのか、まだ見極めている場合もあります。なぜデジタルについて考えるべきなのか。どのように考えるべきなのか。企業が、自社は時代の先を行っているのでデジタルや組織への影響について考える必要はないと捉えている場合もあれば、まだ準備ができていないと考えている場合もあります。業界はまだそこまで進んでいないので、しばらく様子を見たいというわけです。
Knowledge@Wharton：自分たちの業界はまだデジタル化に対応できないと言う人がいるとは、信じがたいですね。
スワミナサン：デジタルは自分たちの業界に影響しない、あるいは業界はその影響を受けないと企業が考えている場合、それは大きな課題です。企業がすべきなのは、デジタルがどこで役割を果たせるのか、顧客と自社の双方にどのような価値をもたらせるのかを見極めることです。準備ができていなかったり、デジタルについて考えていなかったりする場合には、難しいでしょう。
Knowledge@Wharton：トップダウンの考え方が必要なのだと思います。会社全体をデジタル化するには、すべての管理職の賛同を得る必要がありますよね。
スワミナサン：そのとおりです。本でも触れていますが、GEの前CEO兼会長ジェフ・イメルトのような人物が、GEのような産業企業におけるデジタルの捉え方を変える取り組みを主導しました。多くの場合、デジタルに関して真の変革推進役となるのはCEOと経営幹部です。特に、デジタル変革を大規模に推進する際にはそうです。
Knowledge@Wharton：ビジネス全般の範囲で考えると、デジタルはまだ比較的新しいものですね。
スワミナサン：そのとおりです。デジタルが実際に何を意味するのかを組織ごとに定義することが重要です。デジタルの現れ方は組織によって異なるからです。テクノロジー主導の能力かもしれません。顧客体験を軸にすることも、チャネルに関わることもあります。幹部がまず取り組むのは、自分にとって、従業員にとって、顧客にとって、デジタルが何を意味するのかを明確にすることです。それが分かれば、真に大規模な展開に向けて、どこに進むべきかを定められます。
Knowledge@Wharton：デジタル思考への転換にあたって、会社の強みと弱みを理解することも一部ですね。
スワミナサン：組織の強みと、改善が必要な領域を理解するという重要な点を指摘されたと思います。多くの組織には、デジタルの能力を組織に組み込む際にも、失ったり損なったりしたくない中核的な能力があります。本では、従業員、組織、顧客にとっての中核的な強みをどう特定するかを取り上げています。そのうえで、デジタルがビジネスモデルなどを加速させる役割を果たせる接点を、どう見極めるべきでしょうか。
GEを例に挙げると、GEは産業界の巨大企業です。同社はデジタルを活用して新しいビジネスモデルを築き、「これからはデータとサービスの事業に参入したい。顧客向けに開発し、導入している素晴らしい資産からデータをどう取得し、それを使って顧客にさらに優れたサービスを提供できるだろうか」と考えました。
Knowledge@Wharton：世界全体を視野に入れて考えているのですね。
スワミナサン：デジタルは本質的にグローバルです。結局のところ、デジタルに境界はありません。言語による制約もありません。世界展開の方法、地域を越えて顧客に影響を与える方法、デジタルを活用してそれをより効果的に実現する方法を模索している企業があります。北米の小売企業を例に考えてみましょう。大手小売企業は商品やサービスを販売しようとしていますが、デジタルの力を活用して、さまざまな市場の顧客にリーチし、多様な取り組みを行っています。アジアで競争するAmazonも、米国で競争するAlibabaも、デジタル化によって顧客にリーチする小売企業の例です。これは世界規模の課題です。
Knowledge@Wharton：特にこの10年ほどで、従業員が経営幹部とより気軽に関係を築き、問題について率直に発言できるようになったと感じます。そうした変化を実感していますか。
スワミナサン：はい。1980年代初頭、コダックの技術者が、デジタル画像が未来を担うという発想から、デジタル画像を取り込み、表示する装置を開発しました。当時のCEOと幹部は「結構です。私たちはフィルムを作っているのです」と言いました。今日では、その考え方は大きく変わっています。組織のリーダーたちは、イノベーションを推進し、次に考えるべきアイデアを実際に生み出すようチームに期待しています。INGは、部門横断型チームである「スクワッド」や「トライブ」と呼ばれるグループにイノベーションを促し、アイデアを形にすることを期待しています。それによって組織は顧客へのサービスを向上させ、新製品を生み出し、新市場に参入できます。これは、1980年代や1990年代初頭に見られた考え方とは大きく異なります。
Knowledge@Wharton：そうしたことができれば、長期的に会社の収益に恩恵をもたらすのですね。
スワミナサン：利益への効果は重要です。しかし、売上の拡大も求められています。デジタルによって売上と利益の両方に非常に迅速に影響を与えられると、企業が認識しているのは実に大きな変化です。もう一つは、さまざまな指標に影響を与えるスピードです。CEOはもはや、収益性や売上だけを見ていません。広告費用対効果を示すROAについて尋ねます。マーケティング投資収益率であるMROIはどうか、とも尋ねます。デジタルの影響を測る新たな指標が生まれ、その測定も迅速に行われています。
Knowledge@Wharton：それでも、社内の変革という考えに、従業員は慎重に触れずにいるのでしょうか。
スワミナサン：多くの組織では、従業員にデジタルの重要性や変革の重要性を繰り返し伝える必要があります。従業員は情報を得ているため、考えを無批判に受け入れるわけではありません。デジタルが良い変化を意味するとただ受け入れる前に、事業で何が起きているのかをよりよく理解したいと考えています。全面的に賛同する前に、変化の具体的な内容、組織や日々の仕事への影響を知りたいのです。
乗り越えるべき課題はあります。しかし興味深いことに、組織ではその課題を克服するペースがますます速くなっています。時間は残されていません。変革を起こすべき時は、まさに今です。企業は、変革を推進する速度が実際に加速していることを認識しています。
今日、スピードは重要な要素です。本を書くにあたり、話を聞いた企業について考えると、共通のテーマは時間が残されていないということでした。競争相手はまったく新しい角度から迫っています。これまで想像もしなかった新たな競合もいます。ビジネスモデルをどう再構想すべきでしょうか。事業能力をどう再設計し、基盤をどう見直すべきでしょうか。今すぐ、スピード感を持って行動する必要があります。
Knowledge@Wharton：一部の従業員が感じている自由は、イノベーションを促す機会につながりますか。
サミナサン：世界のデータの約90%は、ここ3年間だけで作られました。つまり従業員や顧客が分析し、解釈できるデータの量が大幅に増えたということです。企業はこの膨大なデータをどう活用しているのでしょうか。情報をより多く得られるようになったことで、変革のペースを加速させていることが分かっています。従業員はいつもこう考えます。「より良いデータがあれば、もっとよく情報を得て、より良い判断をより速く下せる」。それが私たちの見ている傾向です。
Knowledge@Wharton：これほど多くのデータで何ができるのか、私たちはまだ十分に理解していません。
スワミナサン：まさにまだ初期段階であり、その時間軸の見立てはかなり正確です。ほとんどの組織は、意思決定の参考にするために、アクセスできるデータや自ら生成するデータの約5%しか使っていません。組織は、データの活用方法だけでなく、そもそもどのようなデータを保有しているのかを理解し始めたばかりです。ですから、おっしゃるとおり、組織が保有するすべてのデータの潜在力を十分に引き出すには、おそらく10年かかるでしょう。
ただ、本で触れている人工知能と機械学習の領域について、もう一点あります。人間はその量のデータに追いつき、意思決定に役立つようすべてを分析することができないかもしれません。では、人工知能や機械学習の能力は、より迅速な意思決定をどのように支援しているのでしょうか。今、イーロン・マスクとマーク・ザッカーバーグが人工知能の影響をめぐり、歴史に残るようなTwitter上の論争を繰り広げているようですが、人工知能の真の能力は、実際にはまだ開発の初期段階にあります。データを取り込み、保存し、処理し、充実させて、そこから適切な分析を導くツールがあるでしょうか。明日のビジネス上の意思決定において、AIと機械学習はどのような役割を果たすでしょうか。まだ初期段階だと思いますが、勢いがあるのは確かです。約10年前のデジタルと同じように、その勢いが次の波へと広がるのかもしれません。
Knowedge@Wharton：CEOはこうした変化にどう対応していますか。
スワミナサン：CEOはいくつか興味深い取り組みをしています。第一に、チームの構成を変えました。経営陣は、事業をより効果的に推進するために必要な新しい能力、新しいデータセット、新しいテクノロジーを深く理解する人材で構成されるようになっています。
第二に、CEOは取締役会の構成を変えています。上場企業も非公開企業も、取締役会のメンバーを見直し、再構想しています。必要な後ろ盾と知識を持つ適切な人材がいるでしょうか。第三に、デジタルを数年前のように実験の対象とする段階から、今では大規模展開を考える段階へと移行しました。だからこそ本書では、デジタルとは何かを論じる段階は終わり、組織で価値を実感できるよう、どう大規模に展開するかを考えるべきだと述べています。
Knowledge@Wharton：この変化は、管理職や従業員によってどの程度推進されると思いますか。
スワミナサン：管理職と従業員は、組織内でイノベーションを担うという非常に重要な役割を果たします。もう一つの役割は、実現に向けて投資するビジョンと能力を実行に移すことです。経営幹部は、こうした変化に資金を投じ、組織文化への影響を促す変革推進役であり、旗振り役です。一方、従業員や管理職は、「競合よりも優れたイノベーションを生み出せるだろうか。それをどう考えればよいだろうか。組織全体に変化を浸透させるため、迅速に実行できるだろうか」と問いかけます。ビジョンを実現するうえで、彼らは今後も極めて重要な役割を担います。そうでなければ、優れたビジョンがあっても実行に移せず、行き詰まってしまうでしょう。
