歴史家ヘンリー・アダムズの言葉を借りれば、権力とは「最終的に犠牲者の共感を殺す腫瘍」であり、権力階層の頂点にいる人々をめぐる最近の暴露は、この言葉を裏付けているようだ。
ハーヴェイ・ワインスタインのスキャンダルは、ハリウッドの大物たちが成功を機に、それによって得た権力を乱用した実態を明るみに出した。一方、パラダイス文書は世界のエリート層における組織的な不正を暴いた。
これらの事例は、同じ根本的な問いを投げかける。権力は個人を腐敗させるのか。それとも、そもそも共感や良識に欠ける人々が有利になるよう、権力の階層が仕組まれているのか。
ある研究によると、ある研究著者のジョン・ロンソンがたびたび引用しているその研究では、CEOの最大4％がサイコパスで、その割合は一般の人々の4倍に上る。権力は人を腐敗させるという古くからの格言を、証拠が裏付けている。権力には人を孤立させ、全能感を抱かせ、倫理的判断を曇らせる傾向があり、その結果、社会的に不適切な行動につながることも多い。これを日常の企業活動に当てはめると、HBRのある研究によれば、権力のある立場の人は、組織の下位にいる人に比べ、会議で人の話を遮ったり、声を荒らげたり、職場で侮辱的な発言をしたりする可能性が3倍高い。
しかし、ただ「権力は人を腐敗させる」と言うのは、思考の放棄だ。権力は抽象的で都合のよい概念であり、ワインスタインのような人物の身代わりにできる。もしそれほど単純な話なら、私たちにできることは何もなく、リーダーは常に共感力に欠けた境界性サイコパスということになってしまう。
幸い、実際はまったく違う。権力は抽象的かもしれないが、その行使のされ方は抽象的ではない。権力は、私たちを取り巻く仕組み、つまり働く場所、学ぶ場所、暮らす場所の構造に組み込まれている。そこでの階層はさまざまで、より垂直的なものもあれば、より硬直的なものも、柔軟なものもある。こうした仕組みは抽象的なものではなく、その階層のあり方には私たちが大きな責任を負っている。
問題は、企業の仕組みの多くが、権力そのものを第一の目標とする垂直的な構造になっており、自己主張が強く、野心的で、一つのことに固執する従業員の共感力に欠ける特性を、実際に奨励している点にある。こうした権力階層は失敗への恐怖を生み、創造的なイノベーションを抑え、権力や権限の乱用が行われても沈黙を強いる。
タラ・スワートは、 神経科学者でリーダーシップの専門家として、次のように説明する。「企業内の硬直した構造は、従業員のプレッシャーやストレスを高めることが多く、イノベーションの低下につながり得ます。ストレスを感じると、血中のコルチゾールというホルモンの量が増え、脳の前頭前皮質への血流が減ります。その結果、意思決定、柔軟な思考、創造性などを含む、脳の高度な実行機能を使う能力が損なわれます。」
これに対し、権力がより平等かつ多様で幅広く分配されている共感的な職場環境は、イノベーション、創造性、開放性を促す、よりフラットで柔軟な構造と、満足度が高く生産的な従業員によって特徴づけられる。
研究によると、階層をフラットにすることで、従業員の満足度が高まり、意思決定も効率化する。靴・衣料品会社のザッポスは、例えば従業員が起業家のように行動することを促すため、「ホラクラシー」、つまり自己管理型の組織になった。同様に、テクノロジー系イノベーション企業のツリーハウスは、「人々には本当に素晴らしいアイデアがあったのに、それを実現する力がなかった」と気づき、管理職をなくした。
ここで鍵となるのは、権力の分配だ。権力のすべてが依然としてごく少数の人々や、たった一人の独裁者の手中にあるなら、階層をフラットに見せかけるだけでは不十分だ。シリコンバレーで相次いだスキャンダルは、表向きは最も平等主義的な文化であっても、有害な権力構造が根強く残り得ることを示している。
権力を分配できない企業構造は、従業員の疎外感や不満を招き、生産性を損なうからだ。私たちの共感力指数は、共感力の高い企業ほど収益性が高いことを示している。2015年の共感力指数では、上位10社の業績は下位10社を50％上回った。共感力の高い企業ほど収益性が高いことは、統計でも繰り返し示されている。17カ国の管理職と従業員800人を対象とした調査では、職場で無礼な扱いを受けたと回答した人の半数が、それに対する反応として意図的に努力や仕事の質を低下させたと述べた。
では、権力（そしてそれに伴う恐怖や沈黙）が支配的でなくなる職場を、どうすればつくれるだろうか。権力階層がどれほど垂直的かを示す指標には何があるだろうか。そして、トップにいる人だけでなく、全員が力を発揮できる文化をどうすれば築けるだろうか。
権力を測る指標は、多くの企業が用いる一般的な従業員エンゲージメント調査よりも、実態を明らかにする。そうした調査では、実際に何が起きているかの核心に迫れないことが多い。組織内で権力がどう行使されているかを示す指標には、会議で若手が発言できる時間が含まれる。上級職の人ばかりが話しているなら、敬意を示すことが求められる文化、つまりイノベーションや率直さを損なう硬直した階層構造をつくっていることになる。
もう一つの権力指標は、コミュニケーションがどの程度垂直的に行われているかだ。新しいアイデアを伝えたり、異なる見解を示したりするために、何段階の承認を経る必要があるのか。人々は上司としかやりとりできないのか。BCC（ブラインド・カーボン・コピー）で送られるメールの割合を調べよう。これは、従業員が自分の身を守り、責任を問われるのを避けようとする、不安の強い職場環境を示す指標だ。些細なことからも、状況が見えてくる。
組織内で権力がどのように行使されているかを評価したら、改善に取り組むことができる。目指すのは、権力を階層的な形ではなく、より広く包摂的なネットワークの中に配置することだ。権力が個人を腐敗させると考えるにせよ、共感力の不足した人々の台頭を仕組みが促すと考えるにせよ、ごく少数の人々に過剰な権力が集中するのは望ましくない。
経営リーダーは、権力の民主化につながる三つの原則に注力し、均衡の崩れを継続的に点検し是正する仕組みを組み込む必要がある。第一に、一連の権力指標を用いて権力の行使のされ方を測定する。第二に、創造性とイノベーションを促すフラットな階層を備えた、共感的な文化の構築に取り組む。第三に、権力が過度に集中している、あるいは階層が垂直的で硬直的すぎると従業員が感じた場合に、経営幹部へ伝えられる窓口を設け、共感を仕組みに取り戻す。
権力の指標を明らかにし、共感の視点からその構造を平坦化することが鍵となる。共感によって権力階層を平準化するには、全員に力を与える必要があるというのは、興味深い逆説だ。権力が腐敗を招くのは、少数のエリートの手に集中したときに限られる。
ベリンダ・パーマーOBEは、ジ・エンパシー・ビジネスのCEOであり、世界初の共感力指数を生み出した先駆者である。
