企業は、すべての従業員が職場で敬意をもって振る舞うことを期待していますが、必ずしもそうなるとは限りません。プロフェッショナリズムの欠如は、従業員の将来を危うくし、同僚を孤立させ、顧客を不快にさせ、企業文化全体にも悪影響を及ぼしかねません。医療分野における職場での無礼な言動は、苦悩を抱えた従業員が犯すミスが重大な結果を招きうるため、特に有害になり得ます。ペンシルベニア大学ペレルマン医学部は、そうした対立を緩和するため、プロフェッショナリズム・キャンペーンを開始しました。
ペレルマン医学部の精神医学の臨床准教授であり、ペンシルベニア病院精神医学部の部長でもあるジョディ・フォスターは、プロフェッショナリズム・キャンペーンの臨床執行責任者を務めています。彼女はSiriusXM のラジオ番組『Knowledge@Wharton』に出演し、ペン・メディシンが職場、そしておそらくは社会全体の文化に礼節を取り戻すための取り組みを主導している理由について語りました。
以下は、対話を編集した書き起こしです。
Knowledge@Wharton： 2年前に出版された本の共著者でいらっしゃいますね。『The Schmuck in My Office: How to Deal Effectively With Difficult People at Work』。このキャンペーンは、プロフェッショナリズムの欠如が深刻化しているため、その本を想起させます。キャンペーンについてお聞かせください。
ジョディ・フォスター： これは極めて広く見られる問題であり、近年は文化的な議論の対象としてはるかに大きくなっています。文化は変わりつつあります。近頃は、誰かの振る舞いについて何らかの形で耳にせずに記事を読んだりニュースを聞いたりすることは、ほとんどできません。無礼な言動やプロフェッショナリズムの欠如に対する文化的な許容度は、本当に下がってきています。
［ペレルマン医学部長］ラリー・ジェイムソンは、臨床実習での経験について医学生から寄せられたコメントの一部に目を通していました。それらのコメントを読んで、プロフェッショナリズムの問題は身近なところにもあり、構造的な方法で真剣に取り組む必要があることを、改めて痛感しました。
キャンペーンの発表は5月に行われ、プロフェッショナリズム担当の副医学部長を置くことが決まりました。私はその役割を担うよう選ばれ、喜んでお引き受けしました。私たちは、時間をかけて文化を変えるプロフェッショナリズムの体制を築くための基盤と足場を整えるため、さまざまな取り組みを進めてきました。その一つが価値に関する声明です。ペン・メディシンにおけるプロフェッショナリズムとは何か。私たちの行動規範は何か。
行動規範は、少しおかしな面があると思います。何か良くないことをしようとしている時に、「ちょっと待って、この行動が許されるか行動規範を確認しよう」とは言わないものです。それでも、行動規範は自分が何を信じ、どのような価値観を持っているかを示すものです。これは、職場におけるほぼすべての場面で重要になり、特に人を組織に迎え入れる際には欠かせません。
採用面接の際に、自分の文化や価値観について明確に伝えられるほど、そうした行動の指針を伝えやすくなります。それによって、面接を受ける人々に対して、ここが自分に合う職場なのか、そうでないのかを示すことができます。これは、人々が自分にふさわしい文化の中で働くかどうかについて、より良い判断を下す助けになります。それだけで、職場で生じる多くの対立を回避できることもあります。
Knowledge@Wharton： プロフェッショナリズムは、人事の段階から企業全体に根付いていくということでしょうか。
フォスター： 職場で起きる対立の大きな原因は、文化的に合わない人材の存在だと考えています。それはプロフェッショナリズム・キャンペーンの一部にすぎませんが、非常に重要な部分です。そのため、私たちは「成功プロファイル」と呼ぶものを策定しているところです。これは、起きているプロフェッショナリズムの欠如や違反の中で、上位5つか6つを収集したものです。
これらは繰り返し発生している事例であり、発想を逆転させて、「支持できない行動がこのようなものであるなら、奨励したい行動はどのようなものか」と問いかけています。その結果に基づいて成功プロファイルのテンプレートを作成しており、誰かを昇進させる際や表彰する際に、「この人物は、まさにこれらの資質を体現している」と言えるようにするためのものです。
人は本質的に悪意を持っているわけではない、というのが私の信念であり、それは適切な考え方だと思います。人は意図的に人を混乱させようとするわけではありません。人は人であり、誰にでも特性があり、特徴があります。私たちは常に、家庭でも職場でも、どこにいてもそれらの特徴を持ち歩いています。もし知らず知らずのうちに、自分の世界の渡り方が通用しない文化の中に身を置いてしまうと、対立が生じることになるでしょう。
Knowledge@Wharton： 多くの企業は、従業員の身体的健康を増進するためのウェルネス・プログラムを設けています。精神面を向上させるプログラムも必要でしょうか。
フォスター： ウェルネスを向上させる取り組みは、設計次第で精神面の向上にもつながります。仕事は、何をしているかにもよりますが、本質的にストレスを伴うものです。仕事が一日中喜びと安らぎだけという幸運な人は、非常にまれです。職場で人を消耗させるものに目を向け、ウェルネスに配慮するという姿勢を示すことそれ自体が重要です。というのも、こうした細かなことの積み重ねが勤務日を形作り、勤務日の積み重ねが職業人生を形作るからです。
Knowledge@Wharton： プロフェッショナリズムは従業員だけに求められるものではありません。経営幹部層にも及びます。最高レベルでのプロフェッショナリズムの欠如についての報道は、私たちもすべて目にしてきました。
フォスター： まさにその通りです。だからこそ、組織に受け入れられた行動規範、すなわち倫理規範、責任を伴う社会契約、つまり「私たちはここではこのように振る舞う」というものが存在することが非常に重要なのです。CEOや経営幹部の誰かがそのように振る舞わず、それに反する発言がなされたまま行動が続けば、プロセス全体が損なわれてしまいます。行動規範に「ゼロトレランス」を掲げておきながら、誰かが違反した際に「ああ、いいでしょう、今回だけは」と言うようなものです。それでは機能しません。
Knowledge@Wharton： 個人ではなく、チームで協力し、プロジェクトに取り組む企業が増えています。それにはプロフェッショナリズムが求められます。
フォスター： 私たちが「心理的安全性の高い文化」と呼ぶものを築く必要があります。チーム内や同僚との間で、動揺させられる、混乱を招く、扱いにくい、といったことが起きた場合に、「それは好ましくない」「それは私には合わない」「今のあなたの行動には賛成できない」と安心して言えることが大切です。無礼な言動やプロフェッショナリズムをめぐる問題の多くは、こうした問題が起きた時点で、私たちがお互いに直接介入しないことに起因しているからです。
チームの中に、チームの流れのさまざまな面を実際に乱す「出っ張った釘」のような人がいて、誰もフィードバックを伝えたり、介入したり、それに関して構造的な変更を加えたりすることに十分な安心感を持てない場合、チーム全体を沈めてしまう問題が生じることになるでしょう。
Knowledge@Wharton： 話を医療の分野に移しましょう。病院や医療業界全体において、こうした問題はどの程度広く見られるのでしょうか。
フォスター： 問題はどこにでもあり、医療業界でも他の分野と同じくらい広く見られると思います。医療業界の特徴は、賭けられているものが大きいことです。安全文化を損なうような行動があると、他人の世話をする人々が緊張状態に置かれ、ミスを犯しやすくなります。そうなると、それは危険なものになります。
私たちは病気の人々と向き合っています。最優先の課題は、何が問題なのかを突き止め、人々を回復させることです。こうした周辺的な雑音にあまりに関わってしまうと、当然ながら目の前の使命から注意がそれてしまいます。だからこそ、この分野は極めて重大なのです。
職場で起きる対立の大きな原因は、文化的に合わない人材の存在です。
Knowledge@Wharton： 病院という環境でプロフェッショナリズムの基準を定めることは、他のどの企業でも同じでしょうか。
フォスター： 基本的には同じです。本のタイトルを決める時期になって、冗談半分に「『The Schmuck in My Office』にしよう」と言っていたのを思い出します。『The Schmuck in My Office』。しかし、『The Schmuck In My Doctor’s Office』、『The Schmuck in My Bedroom』、『The Schmuck in My Church』でも同じくらい適切だったでしょう。どこであっても関係なく、こうした状況はどこにでもあります。
Knowledge@Wharton： どれほど円滑に運営されている組織でも、必ず、混乱を引き起こし、物事をかき乱し、通常の手順に従おうとしない人が現れるものです。
フォスター： これに関する興味深いデータがあります。混乱を招く人物と見なされている人の多くは、自分が混乱を招いていることに気づいてさえいません。データによると、約80％のケースでは、その人の行動を単に指摘すれば、「ああ、知らなかった」と言い、行動をやめるということです。しかし、私たちは気まずいからという理由で介入しません。物事を悪化するままにしてしまうのです。それは、問題のある人物に対して、その行動は問題ないと暗に伝えることになります。こうして問題は、ウイルスのように広がっていくのです。
Knowledge@Wharton： 企業はどのようにすれば、このようなプログラムを始められるでしょうか。
フォスター： その多くは、自分自身を知ることに関係しています。繰り返しになりますが、だからこそ私たちは価値観と行動規範から始めるのです。自分たちの文化で何が許容され、何が許容されないのかを明確にすればするほど、自分たちの境界線も明確になります。採用、昇進、報酬の際に、どのような人材を求めているのでしょうか。どのような職場にしたいのでしょうか。これは、個人にとっても企業にとっても同じように重要です。自分自身をよく知っているほど、職場で何が許容され、何が許容されないのかを伝えやすくなります。それは、起きる対立的な出来事の数と激しさを抑えるための戦略の一部です。
Knowledge@Wharton： 従業員は、職場の混乱を招く人にどう対処すべきでしょうか。
フォスター： 私たちの自然な傾向は、給水器の周りで同僚同士で話すことですが、それは時間の浪費であり、生産性を下げ、会社の機能に影響を及ぼす余計な心配事です。私が提案したいのは、直接的な介入こそが正しい方法だということです。先ほども述べたように、80％のケースでは、その人は、30年、40年、50年もの間持ち続けてきたその行動が、ここでは問題だということを知りません。一度それを聞かされると、「まあ、それが私なんです。知ったことか」と言うかもしれません。その場合、自分が誰と向き合っているのかをより明確に把握できます。その人が「ああ、それが問題だとは気づきませんでした。本当に申し訳ありません」と言う可能性の方が高いでしょう。
人は本来、パターンに従って行動するものなので、6か月後にその問題のある人物が再び同じ行動をしていれば、それはその人にとって自然なことなのです。そこで、「ねえ、ジョー、以前話したことを、また繰り返しているよ」と言うことができます。6か月、1年、10年と待ってから「あなたがずっとしてきたこの行動は問題だ」と言うより、再度注意喚起する方がずっと簡単です。
Knowledge@Wharton： しかし、企業が取っている正式な構造や適切な手順を通じて対応する必要もあります。混乱を招く人のやり方に乗ってしまってはいけません。
フォスター： [経営コンサルティング会社]ghSMARTのデータを見てください。そこでは、不適切な採用の代償は、その人物の給与の15倍から20倍にもなるとされています。もしその個人が自分のチームを自由に採用できるとすれば、コストは指数関数的に跳ね上がります。ですから、もちろんそうです。しかし、すべては直接的なコミュニケーションから始まります。問題を早期に芽のうちに摘み取り、直接的に介入し、何が間違っているのかについて明確かつ簡潔に伝えるほど、メッセージはより正しく伝わり、より良く受け止められるでしょう。
Knowledge@Wharton： 経営陣は、扇動者にどう対処すべきでしょうか。
フォスター： これはあらゆる業界で起こる問題です。売上を大きく稼ぐ人物が特別扱いされるケースは珍しくなく、それは組織の士気を大きく損ないます。ですから、問題は本当にトップから始まります。リーダーシップの賛同が必要です。ペン・メディシンが学部長主導でプロフェッショナリズム・キャンペーンを開始したことは、だからこそ素晴らしいのです。リーダーシップの賛同が必要です。誰であっても、どこから来た行動であっても、こうした振る舞いは許容されないということです。こうした態度を持ち込むようでは、ここで成功することはできません。
不適切な採用の代償は、その人物の給与の15倍から20倍です。
そのメッセージだけでも非常に重要です。それによって、人々が「あなたが今しているそれは、私にとって問題です。理由はこうです。やめてもらえますか」と、その場で直接言うハードルが下がる、安全な環境のための土壌が生まれます。それがうまくいかない時や、あまりに気まずい時には、こうした苦情や懸念を受け止め、対応する意思と能力を備えたリーダーシップの体制が存在することが必要です。その体制がない場合、組織の士気は大きく損なわれかねません。
Knowledge@Wharton： #MeToo運動や全体的な文化は、職場での礼節を取り戻すことへの関心をより高めたでしょうか。
フォスター： まさにその通りです。その副次的な影響として、苦情や懸念を抱く人々の反対側には、そうした苦情を招きたくなく、どう振る舞えばよいか分からない人々がいるということがあります。多くの人が、「何をしてよくて、何をしてはいけないのか分からない」と言いながら、感情的に身動きが取れない状態で歩き回っています。繰り返しになりますが、何が良くて何が良くないのかを明確にすればするほど、誰にとっても忌むべきものを見分け、その忌むべきものに介入しやすくなります。
私たちの行動規範は、10の基本項目から成っています。十戒から着想を得て、10の基本原則だけを採用しました。もしこの10の基本的なことに同意できないのであれば、「私は問題を起こす人間になるだろう」と、自分自身を指さしているに等しいのです。
Knowledge@Wharton： すでにペン・メディシンで影響が見られていますか。
フォスター： 大きな影響が見られています。持ち上がってくる問題が急増しています。他のことに注目していた以前と比べて、行動そのものに多くの注意が向けられるようになっています。介入も増えています。私個人としても、携帯電話で月に100件以上の電話を受けており、「こういうことがありました。これは許されるのでしょうか」と尋ねられています。私は、「いいえ、まったく許されません。まさにそれに介入したいと考えているところです。お手伝いできることはありますか」と答えています。すでに基準が引き上げられつつあります。他の学部長たちも、「ペン・メディシンでは何が起きているのか。うちの学部でも検討が必要かもしれない」と言っていると聞いています。そして、同様のことが世界中で起きていることも分かっています。
