エグゼクティブコーチのジェリー・コロンナ氏は、管理職がアウトプットや達成だけに注力するのをやめるべきだと考えています。代わりに、徹底した自己探求に取り組むべきだと述べています。それは、リーダーが自分自身だけでなく他者を引き上げるために必要な成熟を育むものです。これは、彼自身が経験した、より大きな再起動の一環でもあります。元ベンチャーキャピタリストの彼は、うつ病や自殺願望と闘い、職業面と私生活の両面でより充実した人生を送るに至りました。コロンナ氏は最近の放送回でSiriusXMのKnowledge@Whartonラジオ番組。
以下に、対談の編集済みトランスクリプトを掲載します。
Knowledge@Wharton： 本書の多くの概念は、企業文化と従業員の幸福への関心の高まりに関係しています。その点についてお話しいただけますか？
コロンナ： それを聞いて、まず安堵しました。職場で多くの人が苦しんでいますが、それは必要のないことです。従業員の3分の1がうつ病や不安に対処している状態は、組織の財務的成功に寄与しません。
数年前、私はテクノロジー系スタートアップ・コミュニティにおけるメンタルヘルスをテーマにしたCNNのドキュメンタリーに出演しました。その番組が放送された後、ある非常に大規模なソフトウェア企業の人材責任者から電話があり、同社の上級幹部の子どもたちの不安関連疾患に対する医療保険の請求が、過去2年間で30％、40％、50％増加したと話されました。私たちは一体何をしているのでしょうか？
私たちがそうした組織や、互いにどう関わり合っているかに注目すればするほど、財務的成功を生み出すだけでなく、人々が活力を得て、自分らしさを最大限に発揮できる職場環境を作り出すことができます。それは非常に重要に感じられ、あえて言えば、神聖ともいえるものです。
Knowledge@Wharton： 人がリーダーの役割を任されたとき、その人の内面に何が変化すると思いますか？
「ほとんどのリーダーは、何をすべきかで苦しんでいるのは自分だけだと考えている。ほとんどのリーダーは、自分の力不足を感じているのは自分だけだと考えている。」
ジェリー・コロンナ： 通常、まず起こるのは、パニックに陥ることです。時には、私に電話をかけてくるときに、軽い吐き気を覚えている人さえいます。その重圧にすっかり参ってしまうのです。しかし、そこから、リーダーとしての立場で実際に仕事をすることの難しさによって、彼らが抱える内面的な課題が増幅され始めます。例えば、対立を避ける傾向がある人は、その傾向が悪化し、組織全体に広がっていきます。
Knowledge@Wharton： 「徹底した自己探求」という言葉を使われていますね。それはどういう意味ですか？
コロンナ： それは自己認識という概念を超えるものです。私が「徹底した」と呼ぶのは、私たちがそれをあまり行わないからです。「私は今、実際にどうしているだろうか？ 実際にどう感じているだろうか？ 不安だろうか？ 怖いだろうか？ 喜びに満ちているだろうか？」といった基本的な問いから始まります。リーダーが自分の課題を掘り下げ始めると、「どんなCEOになりたいのか？ どんなリーダーになりたいのか？ どんな会社を築きたいのか？」といった問いを立て始めます。それは、日々の業務や作業を自動的にこなすだけの状態とは対照的です。
Knowledge@Wharton： 成長過程は、リーダーシップにどう影響しますか？
コロンナ： 私は、半ば皮肉を込めてこの言葉を使っています。なぜなら、私たちの多くは暦の上では大人だからです。しかし私は「成長する」という概念を、自己を十分に実現し、本来なるべき大人になるというより大きな概念と結びつけています。例えば、30代のどこかで、私たちは自分自身になるための過程で行き詰まることがあります。そのとき私が気づいたのは、権力を担うことに伴うあらゆる課題が、仕事を成し遂げ、生まれながらに目指すべき大人になるための、格好の材料になるということでした。こうして私たちは成長していくのです。
Knowledge@Wharton： 偉大な業績を上げる人が、必ずしも偉大なリーダーとは限らないとおっしゃっていますね。それはなぜですか？
コロンナ： 古くからの真理があります。優れたコーチであったマーシャル・ゴールドスミスは、この点について本を著しました。「あなたをそこまで導いたものが、必ずしも、あなたが行くべき場所まで導いてくれるとは限らない」という内容です。権限と権力を持つようになると、その業績を生み出してきた原動力が、かえって妨げになることがあり、そこから興味深い取り組みが始まるのです。
Knowledge@Wharton： 仕事でのリーダーシップは、個人の私生活にどう影響しますか？
コロンナ： あなたは、突然大きな力を手にする、興味深い立場に置かれます。「大きな」は言い過ぎかもしれません。あなたは権力を持ち、主体性を持ち、人々に対する責任を負います。そして夜、枕に頭を載せると、思考が堂々巡りを始めます。反芻し、心配し始めるのです。責任が大きくなるほど、心配もますます大きくなっていきます。自分にできる仕事に真摯に向き合い、その成長のための仕事に向き合うことで、不安を和らげ始めることができるのです。
この良い例が、ほとんどのリーダーは、何をすべきかで苦しんでいるのは自分だけだと考えているという事実です。ほとんどのリーダーは、自分の力不足を感じているのは自分だけだと考えています。私は、聴衆の前に立つとき、「ここで、自分が何をしているのかまったくわからないと認める勇気がある人はいますか？」といった言葉を投げかけ、人々を笑わせるのが好きです。それによって、緊張がほぐれるのです。
「職場で多くの人が苦しんでいますが、それは必要のないことです。従業員の3分の1がうつ病や不安に対処している状態は、組織の財務的成功に寄与しません。」
Knowledge@Wharton： しかし、配偶者や子どもについてお話しするとき、彼らは専門の管理職の責任によって大きな影響を受けますよね。
コロンナ： 組織を率いる立場に上がることの思わぬ副作用の一つは、配偶者や子どもが代償を払うことが非常に多いということです。それは非常に痛ましいことです。組織に入ると、苦しんでいる個人に出会うだけでなく、時には、リーダーシップにおいて権力、権限、主体性を持つ人々の10代の子どもたちまでもが苦しんでいることがあります。それはすべて、私たちの仕事との関係が、時代遅れで旧来のリーダーシップの考え方に深く縛られているからです。
Knowledge@Wharton： そして、そうした個人的なストレスは、今度は職場でのあなたに影響を及ぼす可能性があります。それは悪循環になりかねません。
コロンナ： 私たちは皆、こんな誤解とともに育ってきました。私生活は職場の入り口に置いてくるべきだというものです。しかし、それは無理な話です。もし昨晩、配偶者と喧嘩をしたり、10代の子どもが酔って帰宅したりしたら、その思いを抱えずに職場に入り、一日中その影響を仕事に持ち込まずにいられる人がいるでしょうか？
私のアドバイスは、自分の内側に、起きていることを受け止める余白を作ること、同時に、チームに家庭で何か問題が起きていることを伝えることです。仕事の会議をセラピーの場にする必要はありませんが、その人が人間として姿を見せられるよう余白を作れば、その人が持つ才能すべてを引き出すことができます。
Knowledge@Wharton： 自分自身に問うべき、より重要な質問にはどのようなものがありますか？
コロンナ： これは、役職上の権限を持つ人を対象にしたものですが、私が人に投げかける、より衝撃的な質問の一つは、「あなたのお子さんが、あなたが率いる組織に入社したらどう感じますか？」というものです。もしそれに少しでもためらいがあるなら、その組織はどうなっているのでしょうか。その問いにためらうなら、あなたの従業員は子どもたちに何を話し、家に持ち帰っているのでしょうか。あなたは家庭にどんなエネルギーを持ち帰っているのでしょうか？
その質問を、「リーダーシップへの向き合い方を考え直すべきかもしれない」と考え始めるための、一種の枠組みとして使ってください。そうすることで、自分の生き方そのものを見直すことになるかもしれず、それにはより大きな再起動が必要になるかもしれません。実際、私たちは皆、人生で段階的な変化に直面します。私のアドバイスは、そうした変化を、そこで何が起きているかを自覚しながら意識的に経験してほしいということです。それは、「徹底した自己探求」をせずに、その力に不意を突かれるよりもずっとよいのです。
Knowledge@Wharton： 偉大な業績を上げる人の話に戻りますが、偉大な業績を上げる人は、おそらく自分自身の個人的な成功を考えているでしょう。一方、偉大なリーダーは、チームのことをより多く考える必要があります。
コロンナ： 私はグループと仕事をしていて、高い業績を上げる人が前に出てくるのを感じると、その人たちを見て、「あなたは全部Aでしたよね？」と言います。すると彼らは笑顔になり、笑うのです。なぜなら、その背後にあるのは必ずしも自己愛ではなく、誰かを失望させることへの恐れだからです。そうした恐れをリーダーの立場にまで持ち込むと、その恐れを組織の他の人々にも感染させてしまうことがあります。
そのうえで、私は別の区別を付けたいと思います。それは、偉大なリーダーシップを育む方法は、リーダーシップの考え方を、高い業績、高い生産性、高い成果から、一緒に働く人々が自分の人生で最高の仕事をできる条件を整えることへと変えることだ、ということです。そうすると、リーダーの仕事は、すべての答えを持つことではなく、偉大な仕事のための「器」を作ることになります。すべての答えを持つことは、そもそも不可能なのですから。
「私たちは皆、私生活は職場の入り口に置いてくるべきだという誤解とともに育ってきました。しかし、それは無理な話です。」
Knowledge@Wharton： 職業上の成功や成長を、個人的な成功や成長と結びつけることは重要ですか？
コロンナ： 私の立場から見ると、この二つは複雑かつ本質的に結びついており、そうではないふりをすると害が生じます。私には、こちらに仕事があり、あちらに人生があります。こちらに職業上の成功があり、あちらに個人的な成功があります。それは、内面の人生と外面の人生が一致しない分断された状態につながります。そうした状態でリーダーシップを発揮すると、人々は敏感に察するため、不信感を植え付けるだけでなく、私たち自身も不幸を感じ始めるのです。
Knowledge@Wharton： あなたが取り上げた二つの考え方、すなわちグリット（やり抜く力）とレジリエンス（回復力）は、どのように誤解されることがあるのでしょうか？
コロンナ： グリットとレジリエンスは、誤解されると、私は苦しむべきであり、その苦しみに何か気高さがあるという考え方につながります。それは愚かであり、実際にさまざまな問題を生み出します。「偽のグリット」という考え方があり、それは一種の脆さです。本当に困難なことが起きると、私たちは壊れてしまう傾向があります。私たちは自分が脆いことを知っているため、「ええ、自分は何をすべきか分かっていると思っているんだろう。自分は回復力があると思っているんだろう。でも言っておくが、本当に、本当に厳しいことが起きれば、お前は壊れるのだ」と言う内なる批判者の考えが生まれます。
本当のレジリエンス、本当のグリットは、柔軟であり、仏教の言葉を使えば、最悪の状況ですら「取り組める」ものだと理解する力を持っています。つまり、私はこの経験から学ぶことができる。より大きなつながりの感覚を見出し、そこから成長することができるのです。そして、もちろん、それは痛みを伴います。その痛みを否定することは、自分の人間性を否定することなのです。
Knowledge@Wharton：あなたは再起動を経験されたことがありますか？
コロンナ： はい、もちろんです。前世では、私はベンチャーキャピタリストでした。インターネット関連投資の第一波の一員でした。30代後半、今から約17年前に、私は大きなうつ病の壁にぶつかりました。はっきり言っておくと、私は生涯にわたってうつ病と付き合ってきました。しかし、そのときは強い自殺願望を抱くようになりました。うつ病に屈して負けてしまうか、手を伸ばして人生を再起動する方法を見つけるか、という選択肢がありました。今日の私、今の私という人間のすべて──一部の人は私を、かなりいい人だと言ってくれますが──は、その正しい選択をしたことに由来しています。そして、その正しい選択は、それらの感情に屈せず、生きることを選んだことから生まれたのです。
Knowledge@Wharton： それにはどのように取り組まれたのですか？
コロンナ：最初にしたことは、セラピストに電話をしたことでした。これは賢明な選択でした。彼女は「とにかく離れて、リトリートに行ってみてください」と言いました。私は、パーカー・パーマーの『Let Your Life Speak』、ペマ・チョドロンの『When Things Fall Apart』、シャロン・ザルツバーグの『Faith』を読むことから始めました。これら三冊の本が、人生を立て直し、再起動するプロセスの始まりとなりました。そのとき私は、この徹底した自己探求のプロセスを本格的に始めたのです。外面的には非常に成功していましたが、内面は空虚で苦しんでいたからです。
Knowledge@Wharton： セラピーやリトリートを受ける経済的余裕がない人には、どのようなことをお勧めしますか？
コロンナ： コミュニティという素晴らしい人間の発明があります。私たちは、今まさに私たちが経験していることを経験している人々に囲まれています。人々はよく私に、「あなたが人々に本当に理解してほしいたった一つのメッセージは何ですか？」と尋ねます。それは単純にこうです。あなたは一人ではなく、他者の苦しみとのつながりの中で、安らぎを見出すことができます。慰めを見出すことができます。仲間を見出すことができます。それは、「自分は今どうしているだろうか？」と自問することから始まります。「本当はどう感じているだろうか？」と。苦しんでいるなら、電話を取って友人に電話し、「散歩に行く必要がある」と言えばいいのです。そして、心を開くのです。
