取締役会は、中核事業を守り、社会的責任を果たし、革新的な新たな価値提案を開発するという、複雑なバランスを取らなければなりません。
アジャイル・ボードは、先を見据え、探究的なアプローチをとることが特徴であり、企業をより迅速で、適応力が高く、革新的にします。
企業が混乱の荒波を乗り切るためには、アジリティを最上層から実践し、示していく必要があります。
今日の企業社会は、予測不可能な出来事がほぼ絶え間なく押し寄せる中で形作られています。このような激動の時代において、従来のコーポレート・ガバナンス・モデルは、時代遅れで効果のないものになるリスクがあります。
取締役会は、中核事業を守り、社会的責任を果たし、革新的な新たな価値提案を開発するという、複雑なバランスを取らなければなりません。取締役会は、規制当局、物言う株主、従業員、評論家、政治家、そして何より最も重要な顧客からの、前例のないレベルの厳しい監視に直面しています。
2008年以降、取締役会の実効性は大きく向上してきましたが、企業が引き続き関連性を保つよう支援し続けるためには、取締役会は新たなガバナンス・モデルを検討すべきです。すなわち「アジャイル・ボード」です。
アジャイル・ボードは、組織が内外の環境変化を的確に把握し、効果的に対応することを可能にします。先を見据え、探究的なアプローチをとることが特徴であり、企業をより迅速で、適応力が高く、革新的にします。現在は主に過去志向で内向きになりがちですが、アジャイル・ボードはその方向を逆転させ、現在および将来の事業をより適切に監督し、挑戦し、育成します。
このような転換は、多くの場合困難を伴います。取締役会は、過去志向の業務、増え続ける資料の量、そして事業モデルや市場環境の複雑化によって、過度に負担を抱えがちです。
多くの取締役会では、似た経歴の人々で構成され、同じ部屋で会議を行い、ほぼ決まりきった議題を、変わらない形式で進めるといった構成や運営方法が、状況の改善を妨げています。こうした体制では、企業の将来の位置づけや当面の課題に新たな視点をもたらすために必要な、柔軟な思考力を発揮しにくくなります。その結果、必要に応じて迅速に変化する組織の能力が低下する可能性があります。最悪の場合、これが注目度の高い企業の破綻につながることもあります。
企業がより高い速度、適応力、そして革新性を育もうとするなら、取締役会の「象の問題」に向き合うべき時です。19世紀に認識されていたような取締役会モデルでは、21世紀にふさわしいビジネスを構築することはできません。
アジャイル・ボードへの移行
アジャイルな変革は、取締役会であれ事業であれ、変化、実験、そして実践へのコミットメントを必要とする道のりです。「ビッグバン」型のプレイブック的アプローチは魅力的に見えるかもしれませんが、根本的な考え方や行動を変えることにはつながりにくいでしょう。小さく始め、実践を通じて学ぶ方が、はるかに効果的である可能性が高いです。
アジャイル・ボードになるための取り組みは、次の4つのステップで構成されます:
発見 – 現在の取締役会のアジリティ・レベルに関するデータを収集する
実験 – 小委員会などで新たなアプローチを開発し、検証する
改良 – 成果を評価し反復改善する。プレイブック型ではなく、共創型のアプローチを採る
実践と定着 – 変更を適用し、新たな行動を取締役会の正式な運営に組み込む
これらのシンプルなステップは、当初は小さな変化の積み重ねを促し、時間とともにその相乗効果が高まっていきます。これらのステップは、偏りを減らし、将来により重点を置き、テーブルを囲む人々が持つ集合的な専門知識を十分に活かして、革新を促進するように設計されています。
これに加えて、特に取締役会の構成や取締役の研修など、他の変更も検討すべきです。最も即効性があるのは、往々にして小さな変化です。取締役が取締役会のテーブルのどこに座るかを変えるだけでも、効果が得られることがあります。
企業は、取締役会や委員会の会議において、「スタジオ方式」のアプローチを試験的に導入することができます。これは、デザイン思考と共創の原則を適用して理解と洞察を深め、主要な経営課題に対する創造的な議論を促すものです。
取締役会の環境において、デジタルツールや分析ツールをより多く活用することで、取締役は、はるかに幅広い洞察にアクセスできるようになり、より深い理解や対立する視点を得ることができます。
近年、取締役会のガバナンスに向けた新しいデジタルツールが数多く市場に登場しており、企業はどれが自社の業務をより効果的にするかを見極めるために、これらを試すべきです。依然として標準的な取締役会資料や際限のない重要業績評価指標（KPI）だけに頼っている場合は、警鐘を鳴らすべきです。
例えば、リアルタイムのバーチャル・フォーカスグループなどのツールを使えば、主要な課題に対するさまざまなコミュニティの直接的な意見を把握でき、文書による報告書、KPI、対面での説明だけでは得られないような、はるかに豊かな洞察と理解をもたらします。
アジャイル・ボードへの道のりの一環として、組織はテクノロジー分野の破壊者から学びを得て、意思決定に対する差別化されたアプローチを試みるべきです。
アマゾンの「片道・両道のドア」という意思決定モデルは、その一例です。これは、大規模で複雑な意思決定で、取り消しがきかない「片道」の場合には取締役会による全面的なガバナンスが求められる一方、取り消しが可能な「両道」の意思決定では、取締役会の役割は経営陣に異議を唱え、組織全体に権限を分散させ、デフォルトで上位へ回すのではなく意思決定の速度を高めることだ、という考え方です。
代替的な意思決定の手法（「レッドチーム」、「10番目の男」、「シックス・シンキング・ハット」など）は、取締役会のテーブルを囲んで柔軟な思考力を高める有効な手段となり得ます。難しい課題に対して新たな視点を提供することが鍵となり、新技術の指数関数的な変化の速さの中で、取締役は情報に基づいた意見を提供し、意思決定に異議を唱えるための新たな方法を見いだす必要があります。
多くの既存組織で、新しいデジタル事業や価値提案が急速に生まれている時代において、取締役会は、新たな環境の中で受託者としての責任を効果的に果たすために、こうしたツールや手法を適切に組み合わせる必要があります。
アジャイル・ボードの創設は、プレイブックではなく、一つの道のりです。実験、学習、そして実践が求められます。企業が混乱の荒波を乗り切るためには、アジリティを最上層から実践し、示していく必要があります。多くの組織にとって、それは既存の慣行や考え方を大きく変え、統制と自律の間の繊細なバランスを取ることを意味します。うまく実施できれば、アジャイル・ボードは、企業全体で速度、適応力、革新性を高めるために必要不可欠な推進力となるでしょう。
