あなたにとって、チームにとって、そして候補者にとって効果的な方法で採用を行うことは、採用そのものと同じくらい重要です。
効果的な採用は、数値を把握し、何を求めているのかを理解することに基づいています。
何らかの問題を抱えているチームを引き継ぐことの多いマネジャーとして、何らかの困難を抱えている、私は一貫して取り組んできたことがあります。それは採用プロセスを立て直すことです。適切な採用は、チームを変革するための大きな梃子となります。正しく行うことは、単に優秀な人材を採用することだけを意味するのではなく（もちろんその点も極めて重要ですが）、あなた、あなたのチーム、そして候補者にとって時間的に効率的な方法で採用を行うことを意味します。
小規模な採用プロセスであれば、多くの場合、自分自身でプロセスを担い、時間をかけて改善することができます。しかし、リーダー（特に新任のリーダー）は、印象に注意を払う必要があります。「自分の人材」を後任として連れてくるという認識を生まないよう気をつけなければなりません。最初から現在のチームを巻き込み、このプロセスの一部にしてもらうことが有効です。規模の大きい採用プロセスでは、自分一人では対応できないため、選択肢はありません。そのため、自分の梃子が何であるのか、そしてそれをどのように効果的に活用するのかを見極めることが重要です。
ステップ1：数値を把握する
これが基準となります。応募の流入量はどの程度か？プロセスの各段階での成功率はどの程度か？多様性に関する指標は何か？ここで一貫した報告体制を構築することが、変化を測定する上で重要になります。
スプレッドシートが必要になります。ATS（応募者追跡システム）の営業担当者が何を言おうとも、標準の報告機能では十分ではありません。手作業による報告の各ステップは、数値を深く理解するための投資と考えてください。必要なことだからです。
この段階で理解すべき重要な点は次のとおりです。
重視する指標（おそらく資格や多様性）における応募者プールの質。総応募数は意味を持たないことが多いため、履歴書審査を通過した人数を検討してください。
プロセスの有効性。これは、成功の可能性に対して人材に費やされた時間によって示されます。この比率が釣り合っていないほど、問題が多いことを意味します。
ステップ2：何を求めているのかを理解する
求めている人材像を理解し、それを職務記述書に明確に示したうえで、プロセスのすべての段階、特に履歴書審査に対応づける必要があります。成功の可能性が低い人材を先の段階へ進めるほど、後の段階の基準が崩れ、成績の振るわない候補者が多く含まれることで、平均的な候補者が良く見えてしまうようになります。
プロセスを見直す際、各ステップの評価上の目的を理解していますか？それがどこに位置づけられるかを検討してください。最初の段階で分かっていた（あるいは分かっているべきだった）ことを理由に、終盤になってから不合格とするのは候補者に対して失礼です。さらに、成功の見込みがない人材に対してできるだけ早く見送りを伝えるほど、成功の見込みがある人材に割ける時間が増えます。
ただし、ここでは偏見を意識し、偏見に満ちた近道に頼らないことが重要です。「複雑なものに取り組んだ経験がある」は「FAANG勤務経験」よりも優れており、「知的な厳密さを示している」は「$EliteInstitution の学位」よりも優れています。
この段階で重要なのは、次の点を理解することです。
この職務で成功するとはどういうことか、そしてそれがプロセスにどのように対応するか。
迅速かつ敬意を持った不合格通知を行うための最適化の方法。
ステップ3：調整し、調整し、さらに調整する
これはプロセスの中で最も重要な部分です。規模の大きいプロセスでは、一人の意思決定が優れているだけでは不十分です。関与するすべての人が全体にわたって一貫した判断を下せるよう、再現可能なプロセスが必要です。
これは評価基準とフィードバックを意味します。評価基準は一貫性を支え、評価の標準化に役立ちますが、調整を行わなければ意味がありません。採用に慣れていく間はすべてを二重に評価し、その後も合否ライン周辺の一定の点数帯について、引き続きセカンドオピニオンを得るようにしてください。判断に疑問を投げかけ、互いにフィードバックを与え合うことは、チーム全体の共同責任です。
この段階では、チェックとバランスの仕組みを明確にすることが重要です。例えば、現在のチームでは次のように行っています。
可能な限り、どの候補者の面接にも二人が参加するようにしています。面接後には振り返りを行い、互いにフィードバックを行います。
合格となった持ち帰り課題はすべて二重にレビューし、合格基準点の約15%以内の点数の課題も通常どおり二重にレビューします。さらに、レビュー担当者が確信を持てない課題についても同様に行い、セカンドオピニオンを求めることを当たり前にしています。
持ち帰り課題の結果が「明確な不合格」となったすべての応募は二重にレビューし、履歴書審査と初期スクリーニングを通常担当する採用担当者が、自らのプロセスを調整できるよう継続的に支援します。
ステップ4：プロセスの不具合を特定する
プロセスが改善の途中にあると認めるならば、そのプロセスがおそらく不十分で、誤った不合格を生んでいることも認めるべきです。これらを特定するための二つの梃子は、予想外の失敗とワイルドカードです。
予想外の失敗の例は、履歴書の内容が優れているにもかかわらず、想定される段階まで進まなかった人材です。こうした事例を掘り下げ、選考を再開し、その人材により多くの時間を割くことで、プロセスの妥当性を検証できます。
ワイルドカードは、採用担当者（または該当する場合は紹介者）が強く推す候補者に対して決定票を与え、その候補者を次の段階に進めることで生まれることがあります（これは最終判断ではなく、初期の評価段階に適用されます）。優れた人材は「尖っている」ことが多く、すなわち、ある面では優れている一方で、全般的には一貫して優れているわけではありません。初期のスクリーニングで際立った結果を出せなくても、採用担当者が強い印象を受けた場合は、その人材についてより多くの時間を割いて理解を深める価値があるかもしれません。特に紹介者の場合、実際に一緒に働いた経験は、どの採用プロセスよりも有益です。そのため、紹介者が候補者を強く推薦するのであれば、通常は次の段階に進める価値があります。見逃していたかもしれない優れた人材を採用することもあれば、不合格を確認するためにもう少し時間をかけることもあります。しかし、採用担当者や紹介者の意見を尊重していることを示すことは、少なくともその関係にとっては前進になります。
この段階で理解すべき点は次のとおりです。
誤った不合格の可能性を調査するきっかけは何か？
採用プロセスにおいて、どのように慎重に裁量を用いるのか？
優れた採用担当者はプロセスにおける重要なチームメンバーですが、問題全体を任せきりにできる相手ではありません。
ステップ5：一直線の答えを求めない
採用プロセスは二つの方法で失敗します。一つは不適切な採用を生むことです（これは私の記事「不適切な採用プロセスの三つの兆候と四つの改善方法」の主題です）。不適切な採用プロセスの三つの兆候と四つの改善方法）。しかし、より深刻なのは、求める人材の定義を次第に狭めていくことで、潜在的に優れた人材を締め出してしまうことや、職場で習得しやすいこと（例：Gitの使用）と、習得が難しいこと（例：複雑なレガシーコードベースへの対応）を区別できないことです。
あらゆる採用プロセスの課題は、人材を一貫性があり秩序立った方法で評価する必要があることです（ハードルを跳び越えるように）。一方で、多くのナレッジワーカーの職務はより曖昧です（森の中を走り抜けるように）。また、私たちは特定の時点で人材を評価しますが、その後はるかに長い期間にわたって一緒に働くことになります。そのため、人材の指導への適応力と成長の可能性を評価することが極めて重要なのです。
友人のモイシェは、採用を「ジャガイモを埋める作業」にたとえる素晴らしいブログ記事を書きました。私はこの比喩を頻繁に考えており、ギャラップの「今すぐ、あなたの強みを見つけよう」の考え方とよく合うと感じています。現実には、優れた人材はある分野では優れている一方で、別の分野では優れているとは限りません。ハードルを跳び越える能力で採用すると、すべてのハードルを高くすることで「基準を引き上げる」ことはできますが、それが必ずしも全体としてより良い結果につながるとは限りません。特に職務がチームの他のメンバーとの長距離走やリレーに近い場合はなおさらです。
良い採用プロセスの最後には、選ばれた候補者について「すべての段階を通過した」という以上の情報が得られているはずです。候補者のプロフィールを把握し、どの点でサポートが必要かを知り、そして最も重要なことに、どこが優れていて、それがチームにどのように貢献するかを理解しているべきです。（もしそれが分からないのであれば、本当に求めている人材を見つけたのかどうかを検討し、今の状況からプロセスについて何を学べるかを考える必要があるかもしれません。）
そして、繰り返し、繰り返し、さらに繰り返す
私はこれまでに三回このプロセスを経験してきました。年間の採用数は10人から100人程度でした。いつも大変な作業であり（期間は三か月から十二か月に及びます）、しかし、手順が明確になれば、結果は再現可能です。採用の上手さは、特にソフトウェア開発者の採用のように競争の激しい状況においては、マネジャーにとってますます重要な能力となっています。
優れた人材を効果的に採用することは、取り組んでいるあらゆることを加速させます。採用を誤ったり、遅らせたりすると、目指しているすべてを損ない、場合によっては台無しにするほどの抵抗が生じます。
採用プロセスが効果的でないなら、何を待っているのでしょうか？ステップ1に戻り、何度でも機能し続ける、機能する採用プロセスを構築してください。
