Culture Ampによる最近の調査では、ハイパフォーマーが能力を発揮するために必要な職場文化の条件が検証されています。
ハイパフォーマーは、比較した場合の成果という点で、組織に最も大きな影響を与えます。
調査によると、ハイパフォーマーが職場で求めるものは、低い、平均的、または良好な業績の社員とは異なります。
近年の従業員市場の世界的な変化により、高い成果を上げる社員の人材需要が非常に高まっています。
組織はハイパフォーマーの採用と定着を目指しています。その影響力が大きいためです。本調査では、労働者の上位1％が組織の成果の10％を生み出していることが分かりました。上位5％は成果の25％を生み出しています。投資に見合う、非常に大きな効果があるということです。
当社が最近行った職場の業績に関する調査では、200,000人の従業員を741社にわたって調査し、上司による評価を分析しました。その結果、ハイパフォーマーが成功するには、非常に特定の文化と職場環境が必要であることが示唆されました。
平均的な労働力に占める割合は0％から20％の間です（中央値は8％）。ハイパフォーマーは、職場で新たな基準を打ち立てる人々です。ハイパフォーマーの定義は企業によって異なりますが、多くの企業は、高いレベルの努力と不釣り合いなほど大きな影響力を持つ社員であると認識しています。組織の中で最も代えがたく、最も後任を見つけにくい人材であることが多いです。
組織内のハイパフォーマーを支えるために、ハイパフォーマンス文化を構築する方法をご紹介します。
業績評価の重要性
業績評価はハイパフォーマーにとって重要です。彼らは自身の努力と成果を正確に認められ、報われることを望んでおり、そのための手段として構造化された業績管理システムを重視しています。
彼らは、一貫した測定を伴い、偏りの入る余地のない、質と改善に重点を置いた業績評価を望んでいます。
当社の調査では、ハイパフォーマーが自分の職場をネットワークに推奨する可能性について、業績評価の質と一貫性が特に際立った要素であり、他のレベルの社員にとってよりもはるかに重要であることが分かりました。
以下のグラフは、「私は[Company]で働くことを誇りに思う」および「私は[Company]を素晴らしい職場として推奨する」という質問に対するハイパフォーマーの回答の相関関係を示しています。
ハイパフォーマーが重視する業績評価の仕組みを提供するため、次の点に注目してください。
業績への期待と目標を明確にすること。
チーム間で同じ基準が適用されていることを確認すること。
回避するため、よくある偏見をマネージャーへの研修によって対処すること。
建設的なフィードバックの文化
ハイパフォーマーは、正式な業績評価の枠外でも、継続的で建設的なフィードバックを積極的に求めています。
帰属意識やキャリア開発の機会など、一部の動機付け要因はすべての業績レベルに共通していましたが、建設的なフィードバックは、まさに選り抜きの人材であるハイパフォーマーにとって特別に動機付けとなるものでした。
これらの人々は、自身の貢献をさらに改善し、業績を積み上げるための方法について、フィードバックを積極的に求めています。より良くできる方法に対して前向きで意欲的であり、このような姿勢こそが、そもそも彼らをハイパフォーマーへと導いたのです。
組織内でハイパフォーマンス文化を構築するには、フィードバック文化が不可欠ですが、そのフィードバックは誠実で建設的なものでなければなりません。称賛ばかりが繰り返されるフィードバック文化では、ハイパフォーマンスは生まれません。むしろ、ハイパフォーマーは不満を感じるでしょう。彼らは、単に順調だと言われたり、引き続き頑張るよう言われたりするだけでなく、業績を向上させる機会を求めているからです。
リーダーやマネージャーには、社員がモチベーションを高め、前向きに受け止め、成長志向を持てるよう、建設的なフィードバックの与え方について研修を提供してください。
業績は持続しないものだと認識すること
ハイパフォーマンスを維持するのは難しいため、業績の性質は周期的であることを認識することが重要です。
調査対象となったハイパフォーマーは、仕事のペースにエネルギーを感じていると述べた一方で、勤務時間内に業務を完了できると同意する割合は、すべての業績カテゴリーの中で最も低い結果でした。
つまり、ハイパフォーマーはしばしば仕事中毒の傾向があり、燃え尽き症候群につながる可能性があります。組み込まれた休息期間や、より低い成果水準で働く機会がなければ、高い水準の業務を維持することは持続可能ではありません。
Culture Ampの最高経営責任者（CEO）は、ハイパフォーマンス文化について次のような例えを用いています。最も優秀な社員を、ペロトン（自転車集団）の隊形のように考えてください。集団の先頭を走る人は風の抵抗を正面から受けるため、後ろにいる全員が楽に走れます。しかし、先頭の位置を永遠に維持することはできません。交代しながら走り、他の人々が回復し、休息する機会を持つ必要があります。
このようにハイパフォーマンスを捉えることで、ハイパフォーマンスが評価され、報われる一方で、休息を挟まずに毎月毎月それが当然のように求められることのない組織を構築できます。
ハイパフォーマーを支援する
ハイパフォーマーには支援が必要です。支援がなければ、彼らのパフォーマンスは低下するか、燃え尽きて離職するリスクがあります。
適切な支援とリソースへのアクセスがあれば、最も優秀な社員が活躍を続けられるよう支援し、同時にストレスや業務量も管理できます。
当社の調査によると、必要なときに支援を受けることや、ストレスに対処するためのリソースが提供されることは、組織へのコミットメントという点で、他の業績グループよりもハイパフォーマーにとって重要な要素でした。以下の回答は、「私は他社での仕事を探すことはめったに考えない」および「私は2年後も[Company]で働いていると思う」という文に関連して最も重視された要素を示しています。
従業員の幸福度はすべての社員にとって重要ですが、特にハイパフォーマーにとってはなおさらです。長期的に組織へコミットしていくには、この支援が必要です。
支援がなければ、ハイパフォーマーは1年の間に業績が低下する可能性が最も高くなります。一方、他の業績カテゴリーの社員は、現状の水準を維持できる可能性が高く（業績が低い社員の場合は向上する可能性が高く）なります。
マネージャーには、1対1の面談で、ハイパフォーマーの社員の幸福度を定期的に確認するための研修を提供してください。どのように支援すればより良くなるか、あるいはどのようなことが強いストレスの原因となっているかを積極的に尋ねてください。個別化された先回りの支援が非常に重要だからです。
ハイパフォーマンス文化の構築は長期的な取り組みです。業績を支え、促進する仕組みを組み込み、建設的なフィードバックを提供し、ハイパフォーマーに成長の機会を与えることが重要です。同時に、ハイパフォーマンスは、その定義上、支援と休息がなければ持続しないことを認識することも欠かせません。
