現在、米国では企業の求人数が過去最多の水準にあり、世界全体では41%の社員が今年中に現在の職場を離れる計画を立てています。
調査によると、企業は社内外の双方に対して社員にとって魅力的なブランドを築くことで、「大離職時代」を回避できるとされています。
つながり、前進、社員の能力開発と軸を合わせるブランドが、人材を最も引き留めやすいとされています。
管理職は現在、パンデミックの波及効果への対応に追われています。社員はキャリアを見直し、記録的な規模で離職しています。企業は過去最多の求人数を米国で抱えており、30か国以上にわたる31カ国、3万人を対象とした調査によると、41%の社員が今年中に現在の職場を離れる計画を立てています。
今日いわゆる「大離職時代」を回避する方法の一つは、社外に対してと同様に社内でも魅力的なブランドづくりに投資することです。リーダーがマーケティング部門や人事部門と連携し、個々の役割を企業の魅力的なブランドの目的と明確に結び付けると、社員の流出が人材の流入へと転換した企業の事例を私たちは見てきました。
ブランドを構築し、その価値観を全社で一貫して守るためには、マーケティング部門と人事部門が協力する必要があります。両部門は、定着率などの客観的な指標に照らして自らの取り組みの効果を定期的に測定し、必要に応じて調整を行っています。
目指すべきは、社員に現状維持だけでなく、ブランドアンバサダーになりたいと思わせることです。では、社員がそこまでの積極的な関与に至るほど魅力的なブランドとは何でしょうか。私たちは最近、米国で年間収益が10億ドルを超える企業に勤務する社員1,500人を対象に調査を実施しました。その結果、現在、完全に関与していると感じている社員は3分の1未満であることが分かりました。
次に、社員が最も重視するブランドの要素を調べました。回答者に、現在の社員体験に関する27の記述について評価してもらい、その後、統計分析を用いて、これらの記述と雇用主の収益成長、そして自社を辞める意向との関係を検証しました。さらに、これらの結果を、消費者に向けてブランドが成功するための変数に関する従来の分析結果と比較しました。
つながり、前進、社員の能力開発への取り組みと軸を合わせるブランドは、社員と消費者の双方から好意的に受け止められています。社員の72%は、雇用主がこの3つすべてを実現できていないと感じていました。一方で、3つすべてを実現できていた少数の雇用主では、社員の90%が引き続き在籍する意向を示しました。
もちろん、これまでも多くの企業がこれらの要素の一つを活用して人材を引き留めてきました。しかし、当研究によれば、現在の環境で離職率を低下させるには、3つの要素すべてを強化することが必要です。3つの特性がいずれも重要である理由は次のとおりです。
つながり
自社のブランドを愛する社員は、多くの場合、企業が提供するミッション、価値観、サービスに感化されています。特に社内文化が企業が社外に向けて打ち出す価値観を反映している場合、社員は会社との強い結び付きを感じます。社員が評価され、大切にされ、刺激を受けていると感じると、企業の成功のためにあらゆる努力を惜しまなくなります。
ブランドに対する社員の熱意は、業界内で企業の競争優位性となり得ます。私たちは、自社ブランドに愛着を持つ社員を抱える航空会社が、労使関係がより対立的な競合他社と比べて、消費者からの苦情が5分の1にとどまる事例を確認しています。両社の欠航率や手荷物紛失率がほぼ同じであったとしてもです。
こうした強い結び付きは、企業のミッションを明確にするだけでなく、CEOをはじめとする全社員がそれを体現し、社員が自分自身の問題としてそのミッションを感じられるようにすることで築くことができます。経営陣はまた、ルールブックでは予測できない無数の状況において社員が意思決定できるよう権限を与えるべきです。たとえ実行に問題があったとしても、企業のブランドに沿おうとする意図が正しければ、その社員を支えるべきです。
前進
私たちの研究によると、社員は人生においても前進を求めています。社員は自分より大きなものの一員であることに誇りを感じたいと考えており、それは、企業の成果が社員にとって重要な人々に認められ、評価されることを意味します。社員は自らの仕事が公に称賛され、キャリアが支援されていることを実感する必要があり、さらに、友人や家族が自分の勤める企業を高く評価していると感じたいと考えています。しかし、当社のブランド調査では、実際に雇用主が前進を実現していると感じている回答者は44%にとどまりました。
社員の前進へのニーズに応えるとは、自社の製品やサービスが社会に好ましい影響をもたらしていると社員に納得してもらうことを意味します。また、当社の調査では、社員は「自分らしさを仕事に持ち込める」「自分のやり方で働ける」「キャリア目標に向けた前進がある」といった形で自分を支えてくれるブランドで働くことを好むことも分かりました。
社員の能力開発への取り組み
最後に、社員は自らの力を最大限に発揮できるよう支援し、その成果に報いてくれる雇用主のもとで働きたいと考えています。たとえば、私たちが協力したある銀行では、社員に権限を与え、複数の部署にまたがる顧客の問題解決を支援させました。その際、銀行のすべてのサービスにおいて顧客との関係を維持することの重要性に焦点を当て、社員がそれを実現できるようデジタルツールを提供しました。
当社の調査では、社員の半数しか最大限の力を発揮するための支援を受けていると感じていないことが分かりました。一方で、企業の77%は 別途実施した調査で、2020年の出来事によって、より管理監督の少ない働き方へ移行する機会が生まれたと回答しています。
これに対応して、一部の企業は社員にさらなる責任を担わせるため、「アンボス（脱上司）」を進めるまでに至っています。私たちが助言している製薬会社の一社は、組織構造をフラット化することで、イノベーションと社員の関与を促進する脱上司型の文化へと移行しました。同社の新たな組織設計の一環として、管理職は、社員に好奇心を持ち続けさせ、イノベーションに注力させ、自律的に業務を管理させることを奨励した場合に評価されます。これは、社員が自らのスキルと価値をより適切に認識できるようにすることを意味します。
今後の方向性
管理職は、「大離職時代」が単なる短期的な課題ではなく、優秀な人材を引き留め、獲得することで競争優位性を築くための長期的な機会となり得ることを認識する必要があります。
社員の定着率の観点で最も成功しているブランドは、つながり、前進、社員の能力開発と軸を合わせ、適切なインセンティブ制度を整えています。こうしたブランドは、人々に単に職場にとどまるだけでなく、企業のミッションに全力で身を投じる動機付けを与えます。ブランドの力を活用して社員に意義と主体性をもたらす企業は、顧客へのサービス提供にいっそう優れ、その結果、より高い最終利益の成長を実現するでしょう。
