ミレニアル世代は正式にベビーブーマー世代とX世代を上回り、現在、米国の労働人口で最も大きな世代となっています。1980年代初頭から2000年代初頭に生まれた8,000万人を超える人々は、職場で怠惰で権利意識が強く、自己陶酔的だと誤って決めつけられることが少なくありません。これほど大きく多様な世代を、このような大ざっぱな固定観念で表現するのは、著しく誤解を招きかねません。
私が一緒に働くミレニアル世代には、私の知る限り、非常に優秀で仕事への献身度が高い人がいます。多くの人が、前の世代と似た希望や志、期待を抱いています。しかし、この世代は他のどの世代よりも、世界がかつてない速さで変化するのを目の当たりにしてきました。ミレニアル世代にとって、変化は混乱ではなく当然のこととなっており、自らもその一翼を担うことを期待しています。
入社先となる組織について、現在の20代、30代の人々が抱く期待は他の世代と大きく異なるわけではありません。しかし、核心的な期待が満たされなければ、いら立ったり、別の道へ進んだりします。私の経験に基づくと、ミレニアル世代が雇用主に期待することは次の3つです。
目的
ミレニアル世代は、組織の目的、つまり組織のあり方や事業内容、そして世界にどのような変化をもたらすのかという「なぜ」を重視します。会社の存在理由に心からつながっていると感じたいのです。実際、雇用主の目的に共感できることは、ミレニアル世代の従業員の仕事への意欲を高める3つの重要な要因の1つです。仕事に目的意識を求める気持ちは、生活費を賄える会社で堅実なキャリアを築ければ満足していた親世代よりも強くなっています。ミレニアル世代は会社との新しい「社会契約」へと移行しており、それによってリーダーの責任も増しています。
「世界を変える」という使命を掲げるスタートアップやテクノロジー業界の台頭が背景にあるのかもしれませんが、企業が組織の目的と、それがより大きな大義にどう結びつくかを明確に伝えることが、ますます重要になっています。先日、私たちのチームへの応募者であるミレニアル世代の人と面接した後、手紙を受け取りました。会社に魅力を感じた理由を端的に示す一文がありました。「ここは、多くの人々の人生に大きな影響を与えられる場所です」。彼は仕事そのものを超える何かを見ていたことは明らかでした。真の変化をもたらす機会を見いだしていたのです。
すべての企業が、きわめて高尚な取り組みに結びつく必要はありません。しかし、どの組織も、世界にどのような変化をもたらすのかを、より明確にする必要があります。人々が参加し、そこで働き、共感する価値のある変化です。
そこで、組織の他のリーダーたちと時間を取り、何をしているかだけでなく、なぜそれをするのかを明確にしましょう。そして、その目的を組織の全員に伝え続けてください。各部門やチームのリーダーに、メンバーが自分の仕事とその目的とのつながりを明確に理解できるよう支援してもらいましょう。ミレニアル世代に限らず全員が、自分の仕事が会社の目的や志、目標にどう影響するのかを理解できるようにしてください。
感謝と評価
彼らが仕事の進め方を調整し、改善するには、評価とリアルタイムのフィードバックが欠かせません。社会生活の他の場面では、投稿への反応は数秒で返ってきます。職場で評価が返ってくるまでに許容される時間も、それに追いつきつつあります。
優れた仕事への評価は、従来の四半期または年次の業績評価の枠を大きく超え、日々の仕事の中で自発的かつ頻繁に伝えられることが期待されています。最近のギャラップの調査では、何らかの形で7日ごとに評価を受けると、従業員の幸福度が最も高まることが明らかになりました。
日々または週ごとの努力や貢献を認めることは、重要な貢献や成果を評価することに加え、全員が担う責任です。こうした評価の機会は、毎日のチームミーティングやリーダー会議、社内の集まりのほか、メールや電子カード、手書きのお礼状を通じて設けられます。優れた仕事を評価することは文化の一部となり、新たなアイデアを生み、同僚の仕事が認められ報われる様子を目にするチームメンバーの意欲を高めています。
包摂
ミレニアル世代は、階層組織ではなくネットワークの一員になりたいと考えています。これを「ホラクラシー」と呼ぶ研究もあります。声が届き、尊重される、よりフラットな権力構造のことです。過去の世代は、既存の企業内の序列に従うよう育成され、管理されてきました。新しく組織に加わる人は、階層的なリーダーシップに従う社会規範を受け継ぐものだという共通認識がありました。
ミレニアル世代は今、「暗黙の秩序」を、指揮命令系統も含めて揺るがしています。意見を聞いてもらうために10年も待ったり、組織に影響を与えるために上級リーダーとつながるのを待ったりはしません。組織の意思決定プロセスに加わることを期待しています。自分の意見を表明し、それに耳を傾けてもらうことに慣れています。この世代は今、世界のメディアの大半を（ソーシャルネットワークを通じて）生み出しており、その量は他の従来型メディアすべてを合わせたものを何倍も上回ります。
先日、部門会議で新しいタイプのオフィス家具に切り替えると発表した際にも、包摂への期待を目の当たりにしました。会社全体で決めたことだと理解している人は多くいました。しかし、家具の選定に関する意思決定プロセスに自分たちが加われなかったのはなぜかと、懸念を示す若手社員もいました。
包摂とリーダーシップの共有を求めるこの民主的な期待は、現代の組織の姿を根本から変え、多くのリーダーが適応に苦慮しています。先進的なリーダーは今、定期的な全社集会や「暖炉端での対話」、その他の「オープンマイク」形式の集まりを開催しています。そこではリーダーが、自分たちの議題に縛られない率直な双方向の対話を行います。こうした開かれた姿勢は、ミレニアル世代の満足度を高めるだけでなく、組織全体のイノベーションを促進し、リーダーの議題や対話に新たな考えや議論をもたらします。
この3つの期待は、どれも本質的にはシンプルで、実現するために必要な行動も簡単です。しかし、ミレニアル世代の従業員が包摂され、評価され、力を与えられていると感じるうえで大きな効果があり、より高いエンゲージメントと優れた組織成果につながります。
