人脈づくりはキャリア形成に重要ですが、誰もが好きなわけではありません。
ある都市型企業の幹部であるエリックは、特別プロジェクトに取り組むなかで、アソシエイト・パートナーと親しい関係を築きました。その関係は、将来の昇進に大きく役立つものと見ていた同僚たちから羨望の的でした。しかし、プロジェクトが終わると定期的な連絡も途絶え、エリックが関係を育む努力をほとんどしなかったため、時間とともに疎遠になっていきました。「彼は私にとって大切な存在であるべきなのに」と、エリックは後に振り返っています。「でも、人脈は自然にできるもので、人為的につくるものではないと考えていたので、関係を保とうとはあまりしませんでした。」
エリックの考え方は奇妙に思えるかもしれません。しかしそれは、人脈づくりに熱心な人が多い現代でも、影響力のある人との接点を積極的に求めることや、キャリア戦略を立てる際に仕事上の関係をどれほど重視するかについて、人々の考え方は大きく異なることを示しています。
関係を築く方法は一つではない
多くの研究が、専門職としてのキャリアを前進させるうえで役立つ、実利的な「出世につながる」関係を築くためのソーシャルネットワークの利点を示しています。これだけ多くの研究があるのですから、人脈づくりに熱心でない人はどうすればよいのか、また企業は、専門的な関係を築くことで得られる知識にアクセスし、それを活用できるよう、どう支援すればよいのかを問うのは当然でしょう。こうした問いに答えるため、私たちは監査、コンサルティング、法律の分野で最近昇進した専門職約100人を特定し、その後12～16カ月にわたり、調査しました。彼らがどのように仕事上の人脈を築いていったか、さらに広く、人脈づくりにどう取り組んだかを調べました。
意外にも、「人脈づくり」の戦略を持つことは、必ずしもそれを好むことを意味しないと分かりました。実際、回答者の人脈づくりに対する基本的な姿勢や価値観は大きく異なっていました。ビジネス上の関係を築くことに明らかな親和性があり、社交の場で自然に振る舞う才に恵まれた人もいれば、人脈づくりに居心地の悪さを感じる人もいました。また、操作的でうさんくさいと感じる慣行には参加しないという人たちもいました。
私たちは調査で、この3つのグループを「プレーヤー」「中庸派」「純粋派」と名付けました。
プレーヤー：関係構築に長けた人
プレーヤーは人と会うことを心から楽しみ、先を何手も読んで、必要になるずっと前から人脈を築くなど、戦略的に行動します。総じて社交的で活動的であり、社内イベントやセミナー、講演会、夕食会などに参加します。また、積極的に活動の幅を広げて、社内でアイデアの交流を促す「仲介役」となり、自身の知名度も高めます。調査では、プレーヤーは共通点を見つけ、目の前の仕事の枠を越えて信頼関係を築くために、ひときわ努力していることが分かりました。主要なパートナーとのつながりを維持する利点も理解していました。また、感情面で支え合ったり、戦略的な情報を交換したりできる同僚や、将来有望な人材が自分のチームに戻ってくることを見据えた、優秀な部下との関係も大切にしていました。
中庸派はバランスと慎重さを示す
積極的な人脈づくりには利点があるものの、私たちの調査で最も多かった幹部のグループは中庸派でした。人脈づくりの価値を認めつつ、その力には警戒心を抱く人たちです。中庸派は、継続中の業務や共同で働いた経験を通じて関係を築く傾向があり、仕事が終わった後も連絡を保ちます。役立つ関係を生かす機会を探しますが、「パートナーに推薦して」「プロジェクトXに参加させて」といった具体的な頼み事をすることは比較的少ないです。Y」のような
また、新たな接点を積極的に育てる姿勢に欠けるため、中庸派の人脈は、増え続けるプレーヤーのアドレス帳とは異なり、時間とともに縮小しやすいことも分かりました。
純粋派は異なるつながりを求める
3つ目のグループである純粋派にとって、人脈づくりは全体として骨の折れるものであり、キャリア目標における重要性も低いものです。彼らはパートナーへの昇進を目指すより、専門性を高め、プロとして業界に影響を与えることを重視します。先に紹介したエリックは純粋派の一例です。同じく若手コンサルタントのジェラルドも、人脈づくりはたいてい人為的なもので、出世を望む気取り屋が行うものだと考えています。ジェラルドやエリックのような純粋派は、人脈は自然にできるべきだと考えます。仕事や課題で必要な場合に限り、新たな接点をつくることはありますが、長期的な下心や、組織の有力な領域に入り込もうとする意図はありません。
彼らは「人脈があること」よりも、仕事の中身や自らの専門性で自立していることを重んじ、連絡が途絶えてもそのままにしがちです。人間関係に注ぐ力はチームに向けられ、チームの意欲を高めます。顧客との関係管理にも比較的積極的で、それを自分たちの仕事の真の質を認めてもらう重要な経路と捉えています。一方で、複雑さや予測不能さをもたらしかねない存在と見られがちな上司とは、過度に接触することを警戒する傾向があります。
社交的な関係づくりに消極的だからといって、純粋派は社交性に欠ける人や「オタク」ではありません。調査に参加した他の人たちと同じく、彼らも最近昇進しており、それは能力の証であり、所属する専門サービス企業から信頼されていることの表れです。ただし、不利な面もあります。調査の過程で、純粋派の人脈が縮小していく様子が見られました。さらに懸念されるのは、調査の終わりに、彼らが組織へのコミットメントを最も低く示し、程度はやや小さいものの、同僚との一体感も最も低かったことです。一般的なリスクとして、彼らは社内で「次第に離れていき」、能力から期待されるよりも、企業の舞台で存在感の薄い人材になる可能性があります。
純粋派が会社を辞めた場合、その退職は、実際には企業文化に溶け込めるよう支援できなかったことが原因なのに、能力不足のせいだと誤って受け止められる可能性があります。
純粋派の意欲と専門性を生かす
純粋派を失う企業は、彼らがもたらし得る恩恵を十分に得られなくなるおそれがあります。
私たちの調査では、純粋派の人脈は最も密度が低く、新たなつながりを生み出す有望な機会が最も多いことを意味していました。互いに助け合える人々をつなぐことは、どんな企業でも大きな変化をもたらす優れた方法です。
純粋派には、プロ意識と仕事への献身が見られる傾向もあります。彼らが愛するのは目の前の仕事であり、社交ではありません。優れた管理職は、この点を生かして純粋派が人脈を築くのを支援できます。
私たちが知る、強く本物の人脈を築く最良の方法の一つは、周囲の人に価値をもたらし、自分が必要とする前に他者を助けると申し出ることです。人脈づくりを、より利他的な観点から捉え直せば、純粋派の専門職の感覚や価値観になじみやすくなるでしょう。
知識や資源をつなぐために必要な人脈づくりを純粋派に促す別の方法として、管理職が人を紹介したり、自分のソーシャル・キャピタルを共有したりすることが挙げられます。最近の研究では、人脈の広い上司とつながっている部下は、同僚より高い成果を上げることが分かっています。
人事担当者も、業務を基盤とした人脈づくりの機会を広げ、あからさまな交流イベントに一部の従業員が感じる抵抗感を和らげる方法を積極的に探ることで、関係構築を促し、社内のつながりを生かせます。例えば、純粋派の専門性を社内で生かす機会を設けたり、他部門から特別講師を招く、セミナーやシンポジウムを開催するなど、目の前の仕事に関連するテーマを中心にイベントを組み立てたりできます。
企業は人事評価制度に偏りがないかも点検すべきです。私たちの知る限り、人脈づくり自体を評価し報奨する企業はありませんが、意図せず人脈の拡大を促す社内評価制度は、同じく価値ある人材でありながら、社交性を表に出さない従業員を不利な立場に追い込むおそれがあります。
人脈づくりへの姿勢を育てる
私たちの調査から、多くの専門職がプレーヤーの振る舞いに対して、強い不満を募らせていることが分かりました。自己宣伝にいそしむ立身出世型の人々へのやっかみもありますが、プレーヤーがマキャベリ流の戦術の最悪の部分をあまりにも簡単に取り入れ、企業全体の利益ではなく、何よりも自分の保身を優先しているのではないかという、正当な懸念もあります。
こうした点を踏まえ、プレーヤーも人脈づくりにあたって、自らに問いかけてみるべきです。本当に会社の役に立っているのか。動機は何か。そして、自分の行動は周囲からどう受け止められるだろうか。
人脈づくりのタイプは一生変わらないものではないことも重要です。人は学び、適応できます。純粋派からプレーヤーへと変わることはかなりまれですが、職場で社会的な関係を築き、維持する方法を調整することはできます。ただし、どのような変化にも、自分の現状を認識し、どこへ向かいたいのかを考えることが必要です。
