この記事は、もともとマッキンゼー・アンド・カンパニーによって発表されました。Copyright (c) 2021 All rights reserved. 許可を得て転載。
ハイブリッドワークは、適切に実施しなければ、不平等な競争環境を生み出す可能性がある。
企業は、最も重要な包摂の取り組み、すなわち仕事と生活の両立支援、チームづくり、相互尊重を優先する必要がある。
社会的に周縁化されたグループはハイブリッドワークモデルを好む傾向が強く、利用できなければ離職する可能性も高い。
「大量退職」の次に来るのは「大規模な再交渉」だ。過去2年間、世界中で何百万人もの人々と組織が、初めてのケースも多いなか、ハイブリッドなリモートワークを余儀なくされた。次々と行われた調査によれば、雇用主は従業員ができるだけ早くオフィスに戻ることを切望している。従業員はどうだろうか。そうでもない。健康、家族、仕事と生活のバランスなどが理由だ。ワクチンや治療法によって、新型コロナウイルスとその変異株のもとで日常を取り戻せる見通しが生まれている一方、職場モデルの将来をめぐって現在進行中の大きな議論では、従業員の交渉材料が増えている。
最新の調査は、ハイブリッドワークが今後も続くという見方を裏付けている。過去2年間にハイブリッドモデルで働いた回答者の5人に4人以上が、今後もその形態を維持したいと答えた。燃え尽き症候群やメンタルヘルスの問題、記録的な数の従業員の離職に組織が悩まされるなか、出社勤務を正常な状態への回帰とみなすリーダーは、柔軟な職場モデルに対する従業員の強い思いと、それを実現するために高まりつつある交渉力に向き合わなければならない。ハイブリッドモデルを望む従業員の3人に2人以上が、完全出社を求められれば別の機会を探す可能性が高いとわかった。こうした幅広い支持がある一方、パンデミック中のハイブリッドワークの経験は、包摂されているという感覚や仕事と生活のバランスなど、重要な点で大きく異なっていた。従来から過少代表されてきたアイデンティティを持つ人々では、このばらつきがさらに大きくなる。
雇用主が既存の職場モデルを見直すなかで、典型的なリスクとリターンの選択に直面している。ハイブリッドワークは、柔軟性を高め、仕事と生活のバランスを改善し、従業員一人ひとりに合わせた体験を提供する可能性がある。こうした利点は、多様性、公平性、包摂性（DEI）の取り組みや業績に、とりわけ大きなプラスの影響をもたらしうる。一方、ハイブリッドワークは不平等な競争環境を生み、内集団と外集団の力学を強める可能性もあり、その場合、利点は負債へと転じる。多様化と人材定着にすでに苦慮する職場では、考慮の足りないハイブリッドワークモデルを導入することで、かえって離職が加速し、包摂性が低下し、業績が損なわれる恐れがある。
誤解のないように言えば、より包摂的なハイブリッドワーク文化の恩恵を引き出すのは、難しく繊細な仕事だ。この課題を克服した企業の例はほとんどない。さらに、取り組みに必要な実践策は曖昧でつかみどころがないように感じられることがあり、とりわけ自らが真に包摂的な文化で働いた経験のないリーダーにとっては難しい。この記事では、多様な人材が働くハイブリッドな職場で包摂性を築く取り組みの根底にある力学を明らかにする調査と、リーダーが優先すべき3つの重要な包摂の実践、すなわち仕事と生活の両立支援、チームづくり、相互尊重を紹介する。
ハイブリッドワークを直視する
パンデミック前から、労働者は柔軟さを求めていた。2019年の私たちの調査では、仕事と生活の柔軟な両立が、従業員が挙げた最重要課題だった。パンデミックの次の段階で経済がオフィス再開に向かうなか、経営幹部は「ハイブリッド」と「柔軟性」、特に勤務場所を同一視しがちだ。さらに、今日のハイブリッド勤務モデルは、慎重な戦略計画の産物ではなく、災厄に見舞われた際の切迫した応急対応をつなぎ合わせてできた場合が多い。リモートワークを余儀なくされた組織のなかには、離職、孤立、メンタルヘルスの問題に他社よりうまく対処したところもあるが、こうした悪影響は、ビジネス界全体で今なお広く見られる。特に、従来から過少代表されてきたグループでは顕著だ。
この現実を踏まえ、リーダーはより良いモデルを設計しなければならない。真の柔軟性には、勤務場所にとどまらず、ますます多様化する従業員のさまざまな好みやニーズを含める必要がある。そのためには、人々が仕事を辞めてきた理由に焦点を当てることが求められる。新たな仕事のオファーを得ていないのに離職する人も少なくない。仕事と生活のバランスや柔軟性は大きな要因だが、従業員は帰属意識を高め、評価されていると感じたいとも願っている。ハイブリッドワークと強い包摂性の最適なバランスを見つければ、組織は非常に魅力的な職場になりうる。ただし、あらゆる階層のリーダーが耳を傾け、コーチングを行い、柔軟性を最終目標ではなく、定期的な調整を伴う進化し続ける期待の集合として捉える必要がある。その調整は、従業員一人ひとりのレベルにまで及ぶこともある。
ハイブリッドワークの形がさまざまであるにもかかわらず、従業員はこれに夢中になり、手放したくないようだ。調査では、回答者全体の75 percentがハイブリッド勤務モデルを希望した（図表1）。完全出社を希望したのはわずか25 percentだった。
ハイブリッドワークを最も好むのは誰か？
現在ハイブリッドモデルで働く従業員のうち、85 percentが今後も継続したいと答えた。この強い希望は、業界、地域、人口統計上の属性を問わず見られる。
従来から過少代表されてきたグループのなかには、ハイブリッドワークをさらに強く望む人々もいた。
障害のある従業員は、障害のない従業員よりハイブリッドワークモデルを希望する可能性が11 percent高かった。
男性と女性の70 percent超がハイブリッドワークを強く希望したが、ノンバイナリーの従業員はそれを希望する可能性が14 percent高かった。
LGBQ+の従業員は、異性愛者の同僚よりハイブリッドワークを希望する可能性が13 percent高かった。
従来から過少代表されてきたグループのなかには、ハイブリッドワークをさらに強く望む人々もいた。
包摂性と多様性の重要性を理解する管理職にとって、こうした例はハイブリッドワークモデルがもたらす別の利点を示している。例えば、障害、ジェンダーアイデンティティ、性的指向を明かした際の偏見を避けるため、それらを隠している従業員を考えてみよう。調査によると、こうしたアイデンティティを隠そうとすることは、従業員のウェルビーイングや業績に悪影響を及ぼす可能性がある。理想的には、従業員は同僚に安心して自分のアイデンティティを共有でき、組織はそれを可能にする包摂的な環境を整えるべきだ。しかし、それがかなわない場合、ハイブリッドな職場環境は負担を和らげることができる。
ハイブリッドワークを理由に退職するほど好むのは誰か？
私たちの調査では、勤務形態を理由に仕事を辞める意思についても検討した。広範かつ増加する離職や、次のオファーがないまま従業員が仕事を辞めることで労働力不足が深刻化するなか、こうした知見は人材流出を食い止める助けになる。ハイブリッドワークを希望する人のうち、71 percentが、現在の職場でそれが利用できなければ別の機会を探す可能性が高いと答えた。
ハイブリッドワークを希望し、それが利用できなければ辞める可能性が高いと答えたグループには、次のような人々がいた。
若年層の従業員（18～34歳）は、年齢の高い従業員（55～64歳）より退職する可能性が59 percent高かった。
黒人従業員は、白人の同僚より14 percent高かった。
LGBQ+の従業員は、異性愛者より退職する可能性が24 percent高かった。
女性は男性より約10 percent高く、ノンバイナリーと自認する従業員は男性と女性より18 percent高かった。
障害のある従業員は、障害のない従業員より退職する可能性が14 percent高かった。
自分に合ったハイブリッドな職場？
従業員のアイデンティティ、勤続年数、経験のこうした底流は、包摂的な職場環境を形作る仕事を困難なものにする。一部の企業は従業員を積極的に出社へ戻そうとする一方、さまざまな柔軟な選択肢を試す企業もある。極端な例では、従業員個人の仕事上および個人的な状況に合わせて、勤務モデルの個別化を大規模に進める必要性を語る経営幹部もいる。これまでのところ、「n＝1」、つまり一人ひとりに合わせた包摂のアプローチを形にすることは、ほとんど未開拓の領域だ（組織の共通目標に合わせながら、手順、規範、働き方を同時に大規模展開することも同様である）。従業員の変化する期待に応えながらハイブリッドチームを包摂的に運営することは、成果に基づくマネジメントなど、社会的な約束事の重視といった有効な解決策を実現するリーダーシップのスキルや手法を、リーダーが示すための試金石となる。
こうした変化と試行錯誤のさなか、ハイブリッドワークへの従業員の幅広い支持は、現在の移行期を乗り切るために、リーダーがまず従業員の好み、ニーズ、期待をより深く把握すべきことを示していると私たちは考える。そのためには最低限、指針を定め、新たな機敏なアプローチを試す一環として、管理職が定期的に従業員の意見を集めるよう促す必要がある。その結果を取り入れれば、私たちの調査が包摂的なハイブリッド職場の確かな土台として示す、いくつかの優れた包摂の実践策をリーダーが実行できる。
包摂的なハイブリッド職場を築く
データは、組織内のさまざまな人口統計グループが望む勤務モデルを理解するのに役立つ。また、管理職やチームの日々の行動が、従業員一人ひとりの経験を左右する最も強力な要因であることもわかっている。勤務モデルにかかわらず、信頼と支援されているという感覚を育む包摂的な組織文化は、定着率、協働、仕事への満足度を高める（図表2）。
包摂性がなければ、多様性と代表性を持続可能な形で高めることは難しい。包摂性とは、従業員を受け入れ、支え、力を発揮できるようにし、意義ある貢献を可能にすることだ。包摂的な環境がなければ、従業員構成が多様な組織であっても、長期的な業績の向上に苦労するだろう。ハイブリッドワークが広く採用されたことで、こうした文化を築き、維持する難しさは増している。
包摂的な環境がなければ、従業員構成が多様な組織であっても、長期的な業績の向上に苦労するだろう。
従業員が望む職場モデルを検証するため、私たちの調査では、科学的に妥当性が確認されたどの包摂の実践策を、ハイブリッドワークモデルの一環として組織が特に力を入れて改善すべきかを尋ねた。注目すべきことに、すべての人口統計グループで次の3領域について明確な合意が見られた。
仕事と生活の両立支援：従業員の仕事以外の要望、責任、関心を理解し、尊重すること
チームづくり：チームメンバー間の信頼、協働、健全な意見の対立を育むこと
相互尊重：すべての従業員のウェルビーイングを心から気遣い、従業員同士が公平かつ敬意をもって接すること
これらの実践策は、職場の包摂性を調べるなかで何度も確認してきた、従業員の根本的な希望を支える。すなわち、自ら行動を起こす力、自律性、権限を与えられること、そして最善の仕事をするための支援だ。こうした実践策の受け止め方は、グループや個人によって大きく異なり、実施を複雑にする点にも留意が必要だ。例えば、介護に苦労する従業員にとって仕事と生活の両立支援は育児休業かもしれないが、個人的な情熱を追求したい従業員にとっては、より柔軟な勤務時間かもしれない。それでもパンデミック中、ハイブリッドモデルで働く調査回答者はこれらの領域で改善を実感していた。リーダーは、より良いコミュニケーションと模範を示す行動に支えられたこれらの実践策を、包摂的なハイブリッドワークモデルの中核に据えるべきだと私たちは考える（図表3）。
仕事と生活の両立支援
パンデミックをきっかけに、従業員は仕事と生活のトレードオフを広く見直すようになった。この見直しは退職を促し、ウェルビーイングを重視する組織文化を求める動きや、より目的意識のある仕事への探求につながっている。ハイブリッドモデルで働く調査回答者の約60 percentが、組織に改善してほしい包摂の実践策の上位に仕事と生活の両立支援を挙げた。測定した17の実践策のなかで最も高い割合だった。つまり従業員は、仕事以外に抱える多様な要望、責任、関心を、より理解し支援してほしいと強く求めている。
組織全体の方針については、回答者のほぼ半数が、柔軟性を支援する施策を優先するよう提案した。これには、延長された育児休業、病気休暇、柔軟な勤務時間、在宅勤務の方針が含まれる。一部の回答者は、Juneteenthのように新たに認知された祝日や、COVID-19による病気休暇のような予期せぬ事態に対する有給休暇の価値を指摘した。
多くの企業は、少なくとも大半の企業は、勤務地の柔軟性に関する半恒久的な方針も試行している。例えば、あるテクノロジー企業は、従業員が毎年最長4週間、現在居住する国のどこからでもリモートで働けるようにした。ある消費財企業は「どこからでも働ける」方針を採用し、業績が安定していることを条件に、従業員が自ら選んだ場所で働く柔軟性を恒久的に認めた。雇用主は従来出社が前提だった職種でも試行を進めている。あるアジアの消費財企業は小売モデルを再考し、販売員にソーシャルメディアのインフルエンサーとしてのスキルも身につけてもらうことで、出社勤務とオンライン勤務を組み合わせられるようにした。
より柔軟な仕事と生活の両立方針を望む従業員にとって、管理職の支援も欠かせない。従業員がこうした制度を利用する際にどれほど安心できるか、また制度の変更が単なる口先だけではないと感じられるかは、小さな行動に大きく左右される。強いメッセージとなるのは、管理職が柔軟な働き方を自ら実践し、さまざまな仕事と生活の両立策を支援することだ。特にハイブリッドモデルでは重要である。同僚も、妥当な行動を認めることで、仕事と生活の両立を支える文化の定着に役立つ。例えば、メンタルヘルスの福利厚生や休暇制度を利用したり、仕事と私生活の間により健全な境界を設けたりするよう、互いに促すことができる。仕事と生活のバランスを模索するなかで同僚が考えや経験を共有したり、共通の課題への解決策を一緒に考えたりすると、職場文化への影響は大きい。入社して間もない同僚には、特に有益なことが多い。
チームづくり
調査回答者は、ハイブリッドな職場で優先すべき包摂の実践策として、仕事と生活の両立支援に次いでチームづくりを挙げた。従業員は柔軟性とその利点を評価する一方、チームの結束が欠けていると、孤立を招くこともある。いくつかの調査は、リモートワークによって協働がより固定化し、組織内で縦割りになる可能性もあることを示唆している。こうした影響を踏まえ、調査回答者の半数が、意図的により強いチームを築くことを重視したのは当然だろう。
効果的なチームづくりでは、信頼、協働、健全な意見の対立を育む。回答者は、これらの目標を達成するための方法として、従業員同士がお互いのことや仕事の進め方を知るよう促すこと、バディ制度を設けること、効果的な対立管理について従業員をコーチングすることの3つを提案した。チームの心理的安全性と深いつながりを築くには、リーダーがチームづくりの活動や規範を組織の働き方に組み込む必要がある。
誰もが歓迎されていると感じるチーム行事も、従業員が互いに親しみ、尊重されていると感じられる絆づくりに役立つ。こうした行事を効果的に企画するには、食事制限、飲酒への抵抗感、開催時間、アクセシビリティのニーズ、活動の種類など、細部まで確認する必要がある。また、管理職は従業員に勤務時間外をどれほど犠牲にするよう求めるかにも配慮すべきだ。そうした依頼は、チームの結束に寄与するどころか、損なう可能性がある。
回答者は、ハイブリッドな職場環境で新しいチームメンバーを迎え入れることの重要性も指摘した。新メンバーが加わるたびに話し合いを設け、チーム全体の働き方、好み、役割を確認する管理職もいる。ある製薬会社は、経験豊富な同僚が新入社員と週2回つながり、よくある質問に答えるピア・バディ制度を正式に導入した。ある金融サービス組織は、新入社員と会社の担当者が毎週コーヒーを飲みながら話す場を設け、縦割りの解消を図った。
相互尊重
ハイブリッドワークでは対面でのやり取りが減り、リアルタイム以外のコミュニケーションが増える。その結果、同僚とのつながりを感じにくくなり、誤解も起きやすくなる。調査回答者が相互尊重を優先すべき3つの包摂の実践策の一つに挙げた背景には、こうした経験があったのかもしれない。私たちは相互尊重を、すべての従業員のウェルビーイングを心から気遣い、互いに公平かつ敬意をもって接することへの取り組みと定義している。こうした行動を促すコーチングは難しい場合もあるが、回答者はその方法について提案した。
まず、従業員がお互いを単なる同僚ではなく一人の人間として見るよう促す規範を作る。働き方やコミュニケーションに関する各従業員の好みや境界について尋ねる。ハイブリッドワークでは、さまざまな形式の会議を組み合わせること、従業員をいつ、またはいつは出社で集めないか、連絡や確認を行うタイミングについてチームの規範を見直すことなどを試す必要があるだろう。
回答者によると、進捗確認は今後のタスクを確認するだけの場であってはならない。従業員が良いことも悪いことも含めて個人的な近況を話しやすくする（例えば、「ほかに何かあった？元気？」）。ハイブリッドワークで複雑な仕事と生活の境界を調整する従業員に気遣いと感謝を示すうえで、これは重要な方法だ。話を聞いたある管理職は、よく「私は人の心を読めません。何が起きているか話してください。一緒に解決しましょう」と言うそうだ。
次に、従業員同士が互いから学び合う文化を育む。間違いを改善点を見つける機会として捉え直す。こうした取り組みには、チーム全体の成長を促す「成長マインドセット」を身につける方法について従業員を研修することも含まれる。管理職は双方向のフィードバックも促し、従業員がうまくいっていることや改善できることを伝えられるようにすべきだ。どのような形のフィードバックであれ、誰もが肯定的な意見も否定的な意見も安心して共有できるようにする。
最後に回答者は、従業員の貢献を称え、広く伝え、そうした瞬間を定期的に認める環境をつくるよう指摘した。従来の報奨・表彰制度では見過ごされがちな成果（よく企画された行事や、同僚を指導したチームメンバーなど）にも目を向ける。ある医療サービス企業は、社内メッセージアプリに「称賛」チャンネルを開設し、同僚が優れた働きをしたときや、チームの一員として特別な貢献をしたときのことを従業員が共有できるようにした。その後、全体会議でもこうした出来事を定期的に取り上げた。
ハイブリッドワークの恩恵を実感した力を得た従業員は、それを維持しようと決意しているようだ。雇用主は今、多様性、公平性、包摂性の取り組みと調和する、より柔軟で包摂的なハイブリッドワークモデルを再構想するリスクとリターンの岐路に立っている。これは容易な仕事ではない。しかし、新たなハイブリッドワークモデルを形作るための感受性、創造性、謙虚さを備えたリーダーには、業績と組織の結束を大きく高め、従業員のウェルネス、エンゲージメント、定着を改善する可能性がある。
