私たちは皆、IQ、EQ（感情知性）、そしてCQ（文化的知性）について耳にしてきました。しかし、GQ（世代間IQ）についてはどうでしょうか。ここで言うのは男性誌のことではなく、世代間知性、すなわち多世代の労働力の中で効果的に働く能力のことです。
近年、ミレニアル世代が職場に大きな変化をもたらし、世代の多様性がようやく当然の注目を集めるようになりました。そして今、Z世代が働く世界に入りつつあるなか、企業はこの次の世代がもたらす可能性に期待を寄せています。同時に、企業は世代間の違いが、従業員のエンゲージメントの低下、生産性の低下、離職率の上昇につながる力を、これまで以上に持っていることも認識しています。年齢の多様な労働力を真に活かすためには、組織のGQが鍵となります。
以下の4つのステップは、年齢の多様性を受け入れる包摂的な文化の中で従業員が活躍できるようにすることで、組織の世代間IQを高める助けとなるでしょう。
1：自分たちの「世代」を理解する
組織行動の専門家タミー・エリクソンによれば、世代間の対立が生じる主な理由の4つのうちの1つは、年長の従業員と若手の従業員がお互いの行動を誤解していることです。別の世代の人がなぜそのように行動するのかを理解することは、より良い世代間の調和にとって不可欠です。そのためには、まず従業員がどの世代に属するのかを特定し、その人たちの仕事に関する価値観や行動を理解することから始まります。
しかし、世界の出来事、政治、子育ての方法、教育、技術の変化が急速に進み、平均寿命の伸びと定年年齢の引き上げも加わっているため、「世代」の期間をどのように定義するかを見直す必要があります。より詳しく見ると、今日の職場には5つの世代が存在することがわかります。これには、認められた2つの世代の間に生まれた「マイクロ世代」、すなわちXennials（ゼナイアルズ）とYZennials（ワイゼナイアルズ）も含まれます。
X世代、Y世代、Z世代で世界人口の約68%を占めている中、XennialsとYZennialsのこれらのマイクロ世代は決して小さな層ではありません。彼らの形成期の人生経験と仕事に関する価値観は2つの世代にまたがっているため、これらのマイクロ世代の独自性にもっと注意を払う必要があります。
Xennials（1976年～1985年生まれ）
Xennialsは、ドットコムバブルの時代に成人期を迎えました。成人後はメールやインスタントメッセージを使ってきましたが、インターネットのない時代を思い出すこともできます。X世代の強い願望である良好なワークライフバランスと、Y世代の楽観性や権威に対するより開かれた関係を併せ持っています。X世代が個人で働くことを好むのに対し、Xennialsはチームがもたらす相乗効果を評価しており、個人でもチームでも快適に働けます。X世代よりも多くのフィードバックを求めますが、権力格差に配慮しており、Y世代が求めるオンデマンドのフィードバックよりも、週単位のフィードバックで満足します。
YZennials（1996年～2005年生まれ）
ポスト・ミレニアル世代とZ世代の直前に位置するこの層は、9・11のテロが起きた時に幼い子どもでした。ヘリコプター・ペアレンティング（過干渉な子育て）の時代に育ちました。ポピュリズム、政府の不安定化、ロックダウン訓練が当たり前の不確実な世界で成長した世代です。Z世代が生まれた高速インターネットやどこにでもあるWi-Fi接続のない環境で成長しましたが、Y世代以上にソーシャルメディアを取り入れてきました。この「自撮り世代」の自己認識と自己価値は、オンライン上のアイデンティティと本質的に結びついています。Y世代と同様に、集団の力を活かして問題を解決しようとし、気候変動の逆転や持続可能性の推進といった社会的課題に取り組むとともに、誠実で透明性のあるリーダーシップを求めています。同時に、Z世代と同様に、YZennialsが取り組む仕事は、彼ら自身の人生の目的と一致している必要があり、実際、その多くは大学在学中から、その一致を見出す旅を始めています。
2：世代間の対立を認識する
GQを高めるには、組織が世代間の違いによって、従業員同士のコミュニケーション、リーダーシップ、チームワーク、フィードバックと学習に対する姿勢、そして各世代をどのように動機づけるかが実際に影響を受けることを認識する必要があります。個人間の対立の原因として、性格の違いが挙げられることが非常に多くあります。それも理由の一部かもしれませんが、仕事に関する価値観、期待、そして私たちのコミュニケーション方法における世代間の違いこそが、対立の根本にあるのかもしれません。
3：共感し、理解する
従業員は、自分自身の仕事に関する価値観や行動の一部が、他の世代の同僚と異なることに気づくと、職場での行動により共感し、理解できるようになります。別の世代の人々に真に共感し、寛容さと敬意を育むには、組織が年齢の多様性を強く受け入れる包摂的な文化を築く必要があります。シニアリーダーとマネージャーは、事業のさまざまな分野で年齢層を問わず採用を行うとともに、年齢の多様性を積極的に支持する適切な行動を示す必要があります。個人は、さまざまな世代が関わる職場の状況に対する自分自身の態度、偏見、行動の反応を深く省みて特定するとともに、交流する他の世代の行動について真の理解を深める必要があります。
4：配慮あるコミュニケーションと的を絞った動機づけ
各世代とマイクロ世代には、それぞれ固有の動機づけ要因があります。使用したいコミュニケーション手段の種類、求めるフィードバックの頻度、チームワークに対する姿勢には、それぞれ違いがあります。各世代を理解し尊重することで、組織とそのマネージャーは、適切なコミュニケーション方法と的を絞った動機づけ要因を用いて、すべての世代を指導し、鼓舞するよう努めるようになります。その結果、職場の対立や世代間の衝突を減らし、従業員のエンゲージメントを高めることにつながります。
世代間の知性、すなわちGQとは、年齢の多様な労働力を活かすために必要な能力です。それは、各世代の貢献を真に評価する一方で、各世代とマイクロ世代に見られる行動の違いを尊重する能力です。これら4つのステップを実行することで、組織はこの能力を身につけ、その中にいるさまざまな世代を包摂する文化を築くことができるでしょう。
