マッキンゼー・グローバル・インスティテュートによると、働き方が変化しており、2030年までに16人に1人が職業の転換を余儀なくされる可能性があります。
パンデミックによって、自動化やAIなどのデジタル技術の導入が加速し、こうした技術は今後も働き方を形づくっていきます。
雇用の伸びは高度なスキルを要する職種により集中する一方、中程度および低度のスキルを要する職種は減少するでしょう。
一部を職場で、一部をリモートで行うハイブリッドな働き方も、今後続く可能性が高いでしょう。
未来の働き方と聞いて、何を思い浮かべますか？今とほとんど変わらないオフィスでしょうか。ロボットでいっぱいの工場でしょうか。それとも、まったく別のものでしょうか。
未来を絶対的な確実性をもって予測できる人はいませんが、世界そのものと同じように、働き方も変化していることは明らかです。今後、働き方がどう変わるか、また労働者や職場に影響を与えるトレンドを見通すことは、次に備えるうえで、あなたやあなたの組織の助けになります。
働き方の未来を最高レベルで見通すため、マッキンゼー・グローバル・インスティテュートは、将来必要とされる労働需要、職種の構成、労働者のスキルを検討しています。私たちの分析では、経済や労働市場のモデルが多様な8カ国（中国、フランス、ドイツ、インド、日本、スペイン、英国、米国）を対象としています。これらの国々を合わせると、世界人口のほぼ半分、GDPの60％超を占めます。
以下は、働き方の未来に関する最新の報告書の主な調査結果です。
2030年までに、労働者の16人に1人が職業を変える必要に迫られる可能性があります。調査対象の8つの経済圏では1億人を超える労働者に相当し、パンデミックによって、予想されていた労働力の移行が加速しました。
雇用の伸びは高度なスキルを要する職種（医療や、科学・技術・工学・数学［STEM］分野など）により集中する一方、中程度および低度のスキルを要する職種（飲食サービス、生産業務、オフィスのサポート職など）は減少するでしょう。
他の職種より大きく伸びる職種もあります。電子商取引の拡大により倉庫作業員の需要が生まれ、グリーン経済への投資によって風力タービン技術者の需要が高まる可能性があります。多くの先進国では高齢化により、看護師、在宅医療介助者、補聴器技術者の需要が増えるでしょう。また、今後10年間も教師や研修講師の仕事は続くでしょう。
一方、他の職種はリスクにさらされる可能性があります。例えば、食料品店でセルフレジの導入が進めば、店員の必要数が減るかもしれません。また、定型的な書類処理にロボットが使われることで、一部のオフィスワーカーの需要が減る可能性があります。
COVID-19が人々の暮らしや生計を一変させる前から、働き方の未来は変化しつつありました。しかし、パンデミックによって、3つの大きなトレンドが加速しました。危機の影響が和らいだ後も、これらのトレンドは働き方を変え続けるでしょう。
1. リモートワークやオンライン会議は、パンデミックのピーク時ほど活発ではないものの、今後も続く可能性が高いでしょう。
2. 電子商取引は急増し、COVID-19以前の2～5倍のペースで拡大しました。また、遠隔医療、オンラインバンキング、ストリーミング・エンターテインメントなど、他の種類のオンライン取引も急速に普及しました。デジタル取引への移行は、配送、運輸、倉庫の仕事の増加も後押ししました。
3. パンデミックによって、デジタル技術、その中でも自動化やAIの導入が加速しました。企業はコスト管理や不確実性の軽減にこれらを活用しました。また、職場の密度を下げたり、商品の需要急増に対応したりするため、倉庫、食料品店、コールセンター、製造現場にも導入しました。
世界経済におけるこうしたマクロトレンドを理解することは、今後の計画を立てるうえで不可欠です。
リモートワークやハイブリッドワークの未来はどうなるでしょうか。
COVID-19の感染拡大により、リモートワークを阻んでいた文化的・技術的な障壁は取り払われました。パンデミックは、少なくとも一部の人々にとって、仕事をする場所に構造的な変化をもたらしました。この変化は続くのでしょうか。
私たちは、リモートワークが今後も続く可能性を分析するため、重点対象の8カ国で、約800の職種に含まれる2,000の業務を調査しました。その結果、先進国の労働者の20～25％は、週3～5日、自宅で働ける可能性があることがわかりました。これは、COVID-19以前の4～5倍にあたります。
注目すべき点として、労働者の半数以上には、リモートワークの機会がほとんど、あるいはまったくありません。例えば、職場での作業や、CTスキャンの実施など特殊な機器を必要とする仕事は、対面で行う必要があります。こうした仕事の多くは低賃金で、自動化やデジタル化というより広範なトレンドによるリスクにさらされています。
さらに、リモートでできる仕事のすべてが、リモートで行うべきとは限りません。例えば、交渉、ブレインストーミング、慎重さを要するフィードバックは、リモートでは効果が下がる可能性があります。マッキンゼーのシニアパートナー、ビル・シャニンガーは、ポッドキャスト「マッキンゼー・トークス・タレント」のあるエピソードで、次のように述べています。「完全にリモートで働きながら、これほど多くのことができるとは誰もが驚きました。しかし、文化を支える絆や社会的なつながりが、いくらか弱まってきていることが見え始めています」。したがって、リモートワークの見通しは、職場環境、職種、取り組む業務によって異なります。
ハイブリッドな働き方（一部を職場で、一部をリモートで行う働き方）は今後も続くと考えられます。これに応じて、組織は業務モデルを見直す必要があるでしょう。ハイブリッドな世界で持続可能な成果と健全な働き方を実現するため、組織は次の5つの領域を強化できます。
1. 経営幹部が、戦略の明確化、コーチング、共感により注力する。業績と生産性を最も強く促すのは、報酬や高い目標ではなく、仕事が従業員にもたらす目的意識です。特に対面でのやり取りについて、より意図的に取り組みましょう。
2. 少人数の部門横断チームを、成果に基づいて管理する。従業員の仕事を管理することから、チームや個人が力を発揮できるよう支援し、権限を与えることへと、パフォーマンス管理の実践が移行することで、より人間的で効果的なものになります。
3. 特にリスキリングを通じて、人材の配置転換を加速する。組織の縦割りを越えてチームに人材を配置できることは、アジャイル型モデルの特徴です。人材管理をこの方向に進めるには、社内人材マーケットプレイスや人材再配置の拠点を設け、従業員が新たなプロジェクトを見つけやすくする方法があります。また、従来よりも迅速に従業員のリスキリングとスキルアップを進めることも必要です。正式な研修に加え、見習い制度やメンタリングも活用します。
4. コストをかけず、幅広い選択肢を持って協働できる新しい方法を見つける。組織がより良い協働の方法をすばやく見つけ、取り入れるためのモデルを定めると役立ちます。対面とデジタルの両方が対象です。従業員には、気軽に話せる機密性の高いチャネルや、ハイブリッド会議をより効果的にするための指針が必要でしょうか。こうしたやり取りを意図的に設計し、期待されることや働き方の規範を伝えましょう。
5. テクノロジー導入のペースを上げる。企業は新しいテクノロジーを積極的に探し、データを活用して最適な成果を上げ、より良い意思決定を行うことが不可欠です。
働き方の未来を理解するうえで、どの要素が重要でしょうか。
COVID-19後の働き方の未来を検討する組織は、それぞれの固有の状況に合わせてアプローチを調整する必要があります。相互に作用する3つの要素のバランスを取ることで、働き方の未来を形づくる要因を包括的に理解できます。
仕事の性質。組織は、2つの大きな問いに明確に答えられる必要があります。1つ目は、どうすれば収益を上げられるか。2つ目は、仕事をどのように進めるかです。この2つの問いへの答えを金額価値と結び付けることで、戦略的ビジョンを実現するための、組織の優先事項と実現要因を明確にできます。
未来の労働力。人材は組織にとって最も価値ある資産です。未来への備えには、現在いる労働者（供給）と、必要とする労働者（需要）の双方を理解することが含まれます。両方を明確にすれば、スキル人材の層において、どこで人材が余っているか、あるいは不足しているかを把握でき、人材不足が競争上の不利益になる前に対策を講じられます。
未来の職場。物理的な場所と、組織の規範や働き方を組み合わせたものが職場です。以前、企業は大規模な工場や産業拠点などに人々を集めていました。しかし、ここ数十年の技術の進歩は、より柔軟な長期のリモートワークやハイブリッドモデルなど、仕事の場を人々のもとへ移す変化を促している可能性があります。
働き方の未来において、人事部門はどのような役割を担うのでしょうか。
かつて人事部門は旧態依然としたサポート機能と見なされていましたが、今では研究開発、営業、生産と同じく、事業の成功に欠かせない戦略的パートナーとなる構えです。しかし、その役割を果たすには、人事部門そのものの変革が不可欠です。
欧州と米国の最高人事責任者（CHRO）が期待する、人事部門の将来の業務モデルを紹介します。
例えば、定型業務の自動化や、従業員データの収集・活用による意思決定の改善など、デジタル化によって人事部門の役割は高まるでしょう。
人事部門は、従来の三本柱型の人事モデルを解体し、事業にとって最も重要な課題に人材をより迅速に配置したり、アジャイル型のトライブやスクワッドを導入したりすることで、組織の機動性と柔軟性を高められます。
人事部門のビジネスパートナーは、自動化やセルフサービス・プラットフォームで対応できる定型的な事務作業ではなく、経営幹部への助言に重点を置くようになるでしょう。
人事の実務グループを設ければ、個別の戦略的かつ部門横断的な人事課題に一貫して取り組めます。例えば、デジタル人材の採用を採用部門に任せるのではなく、大規模採用に特化したチームを設ける方法があります。
人事部門は、従業員体験を軸に優先事項を定め、組織を編成し、従業員にとって最も重要なことに注力するようになります。特に、採用やオンボーディングなど重要な局面が対象です。
卓越性センターや専門能力センターは仮想化でき、人事部門のビジネスパートナーは、特定の事業領域を支援すると同時に、人事部門と組織全体にまたがる機能専門性を築くという二重の役割を担えます。
人事部門は、事業部門が主導権を握れるようにし、従来の人事業務の一部をラインマネジャーに移管することもできます。
人事部門がさらに役割を拡大できるもう一つの領域は、ピープルアナリティクスです。ほとんどの企業は人材に関する大量のデータを持っていますが、それを業績向上に効果的に活用できているでしょうか。必ずしもそうとは限りません。ピープルアナリティクスは、例えば、企業に離職の問題があるか、ある場合は特定の職種群、勤務地、従業員の種類に限られるのかを把握することで、組織が重要な情報とノイズを見分ける助けとなります。ピープルアナリティクスを成功させる要素は、一般にデータとデータ管理、分析能力、業務モデルの3つの大きなカテゴリーに分けられます。
多様性、公平性、包摂性は、未来の働き方にどう関わるのでしょうか。
取り組むことは社会的・経済的不平等への対応は、持続可能で包摂的な成長に不可欠です。また職場では、あらゆる背景を持つ従業員が能力を発揮し、活躍できるようにするため、多くの場合、多様性、公平性、包摂性の向上に向けた特別な取り組みが必要です。この点を端的に示す統計があります。GDP成長率の最大40％は、1960年から2010年にかけて米国経済で見られたもので、人材配分の改善を通じて女性や有色人種の労働参加が増加したことに起因するとされています。
調査によると、多様性、公平性、包摂性の実現により多く取り組む企業ほど、業績が良いことが示されていますが、課題は残っています。パンデミック下での雇用喪失は、多様な人々に不均衡な影響を及ぼし、一部の女性は労働市場から退出しました。その背景には、学校の閉鎖、保育の選択肢の不足、その他の要因がありました。
人々の集団によって必要とするものは異なります。黒人系米国人、米国のラテン系住民、アジア系米国人、LGBTQ+、トランスジェンダーの従業員が抱える課題を理解すること（ほんの数例を挙げるだけでも）は、組織をより公平で包摂的にする計画の策定に役立ちます。また、交差性という概念も非常に重要です。多くの企業は多様性への取り組みで大きな集団（たとえば女性）に焦点を当てていますが、その集団に属する人々が持つほかのアイデンティティを考慮しなければ、取り組みの効果を十分に発揮できない可能性があります。
多様性、公平性、包摂性をめぐる議論には複雑な側面が多くありますが、未来の働き方に取り組む組織は、大きく分けて3つの行動を取ることができます。これらの課題を常に意識するための行動です。
多様性を優先事項にする。ビジネスにとって有益であり、財務上の成果を犠牲にする必要はありません。
偏見に異議を唱え、公平性を高めましょう。特に、成功に必要とされる知識、スキル、資質、経験についての思い込みを問い直すことが大切です。
包摂性を高めましょう。包摂性とは、従業員が受け入れられ、意義ある貢献をする力を与えられていると感じる度合いです。
世界経済フォーラムは、多様性、公平性、包摂性にどのように取り組んでいるのでしょうか。
新経済・社会センターは、経済と技術の変化が雇用、スキル、機会をどのように変えているかを理解するため、リーダーたちをつなぎます。
知見の共有と協働を通じて、同センターはパートナーが、移行期に人々と社会を支える包摂的な経済モデルを探求できるよう支援します。
