パンデミック下の在宅勤務やテレワークは、生産性、包摂性、つながりの新たな時代をもたらしました。
6人のビジネスリーダーが、コミュニケーションの方法やオフィススペースの今後の活用について何が変わったかを語ります。
フレキシブルワークを実行可能で、包摂的で、今後も定着するものにするため、彼らは信頼、自由、新しいリーダーシップのスタイルを取り入れています。
COVID-19は、オフィスと私たちの働き方を大きく変えました。
同僚のところへ気軽に歩いて行き、プロジェクトについて話せた日々を思い出してください。今では多くの人がオンラインでそれを行うことに慣れています。職場に戻る人もいますが、何らかの形でリモートワークは今後も続くようです。
PwCのリモートワーク調査は、6月に米国の金融サービス企業にこのテーマについて尋ねました。その結果、69%が、将来的に従業員の約3分の2が週に1回在宅勤務をすると予想していることがわかりました。
Google、Salesforce、Facebook、PayPalは、少なくとも来年の夏まで、リモートワークを延長している企業の一例です。一方、日本のテクノロジー企業富士通はオフィススペースを半減させており、国内の8万人の従業員に前例のない柔軟性を与えています。
また、コミュニケーションコンサルティング会社Grossman Groupが調査した米国の従業員の約半数（48%）は、パンデミック後も在宅勤務を続けたいと回答し、リモートワークへの移行によって会社に対する見方が肯定的に影響されたと述べています。
フレキシブルワーク、あるいは働くこと自体が、パンデミック中も幸運にも仕事を維持できた人々にとっての特権であることは言うまでもありません。失業者が増える中、国際労働機関は、世界の労働人口のほぼ半数が失業すると予測しています。
しかし、リモートワークがすべての人に、または組織のすべての側面に適しているわけではありません。
フレキシブルワークとオフィスの将来像を探るため、世界経済フォーラムは6人のリーダーに話を聞きました。ここでは、9つの重要なポイントを紹介します。
1. 従業員の生産性とエンゲージメントが向上
パンデミック中に生産性は実際に向上したと、法律事務所Baker McKenzieのチーフ・ピープル・オフィサーであるPeter May氏は述べています。「通勤時間がほぼなくなりました。通勤がないことによる問題もある人はいますが、全体として生産性は向上しています。」
在宅勤務で何が期待されているかを従業員が理解し、それを達成できている、とDeutsche Bankのグローバル人事部長であるMichael Ilgner博士は述べています。「そのため、人々は自分が非常に効果的だと感じています。」
そのため、人々はリモートワークを受け入れている、と同氏は述べています。「70%を超える人が、少なくとも週に1～2日は在宅勤務を含む、より柔軟な働き方を希望しています。コロナ前は、まったく逆でした。そのため、状況は劇的に変化しました。」
virtualでのピッチが受け入れられるようになったことで、適切な人材を呼び込み、前面に立ててもらう機会が広がったため、顧客へのピッチはより成功を収めるようになりました。
「この経験から得られた驚くべき利点の一つは、無限の可能性です」と、Mercerの最高執行責任者であるBala Viswanathan氏は述べています。
「協力体制が突如として高まったおかげで、クライアントへのピッチで成功する確率が着実に上がっています。すべてのピッチがバーチャルで行われるため、今では世界中のどこからでも、社内で最高の専門家を呼ぶことができます。
「英国での仕事のピッチを行う場合、日本の同僚に突然参加してもらえるようになりました。以前は、そのピッチに誰が最適かを社内から選ぶ必要がありました。」
2. コミュニケーションがより効率的かつ包摂的に
同僚と直接話すことはできないかもしれませんが、ZoomやMicrosoft Teamsのようなビデオ会議やコラボレーションプラットフォームが急速に普及し、一つの空間で互いの顔を見られるだけでなく、より多くの人と顔を合わせられるようになりました。
「従業員とのコミュニケーションや協働の方法について、さまざまな手法を学びました」と、HPの最高人事責任者であるTracy Keogh氏は述べています。「それらは本当に前向きなものだったと思います。」
HPは、CEOのEnrique Loresとともに「Connect with Enrique」と題したトークシリーズを開催し、わずか数か月で従業員の85%に届きました。
「従業員と関わるための、はるかに優れた方法です。全員がZoomルームに入れます。全員が質問することができます。より親密に感じられ、リーダーシップチーム全員が参加できます。」
また、対面での発言に慣れていない内向的な従業員にとって、バーチャルでの議論は平等な機会をもたらしています。科学・技術企業Merck Groupの最高ダイバーシティ責任者兼エンゲージメント・インクルージョン部門長であるJennifer O’Lear氏は、そう述べています。
「議論はより効率的になり、全員が確実に発言できるよう改善されています。全員が同じ枠組みの中で活動せざるを得ないからです。
「私と一緒に働く内向的な人たちが、本当に輝くのを見てきました。オフィスで目の前の人間関係の管理に多くのエネルギーを費やす必要がなくなり、素晴らしい成果を届けるだけでなく、オンラインで行うことで、より優れたプレゼンテーションさえできるようになりました。」
3. 階層構造が平坦化
在宅勤務は、既存の階層やサイロを打ち破り、私たちをより効率的にしている、と通信会社Telenor GroupのPresident & CEOであるSigve Brekke氏は考えています。
「プロジェクトベースの働き方を通じて、組織の階層の数を実際に減らすことができます。従来のサイロや階層的な働き方の一部を、部門横断的なプロジェクト型の働き方に置き換えるのです。」
この新しい運営方法は、意思決定がより速く、より多くの人が関与するため効率を高めます。そして、組織内の競争条件も平準化されます。
4. オフィススペースは協働とイノベーションの拠点へと進化している
物理的な職場環境は依然として必要です。新入社員のオンボーディングから協働まで、オフィスでの方がうまくいくことも多いのです。
また、フルタイムのリモートワークは長期的には機能しないと考える人もいます。
「時間が経つにつれ、協働の面で何かが欠けていることに気づきます。同じ部屋に集まり、提案に対して人々がどう反応するかを見ることです」とIlgner博士は述べています。「そして、私たちはそれを取り戻したいと考えています。」
「世界はリモートになる可能性があります」とViswanathan氏は述べています。「しかし、現在の技術的制約を考えると、オフィスは人々が学び、協働するうえで依然として役立つと考えています。戦略的なテーマやイノベーションについては、やはりオフィスの方が容易です。」
5. 適切な計画が必要になる
オフィススペースを最良かつ最も安全な形で利用するには、適切な人材が適切な時期に確実に出社できるよう、計画のレイヤーを一段追加する必要があります。
O’Lear氏は、Merckはすべてをリモートで行う働き方を採用しないため、より組織的に進める必要があると述べています。
「以前にあった交流の場を取り戻すためには、より計画的なアプローチが必要です。コーヒーマシンのそばでの議論、協働、リーダーによる役割モデリング、新入社員のオンボーディングなどです。
「いつ人々を集め、意味のある交流にするためにはどのような枠組みが必要かを考える必要があります。
「例えば、チームが新しい同僚のオンボーディングを行う際に、会議を一緒に計画することがあります。チーム全員が揃ってオフィスで過ごす日があれば、本当にその恩恵を受けられるでしょう。」
6. そして、マネージャーは異なるグループのニーズに対応する必要がある
Keogh氏は、オフィスでの経験は大きく変わり、人によってニーズも異なると述べています。子どもの自宅学習、病気の親族の介護、さらには自身のメンタルヘルスの問題への対処などが挙げられます。
「週に2日出社することになるかもしれません。ほとんどの日に出社する必要がある『アンカー』となる中核の人材が必要になります。一方で、一度も出社しない人もいるかもしれません。
「そのため、担当する業務や所在地によって、さまざまなペルソナが存在することになります。私たちは、そうした人々に対して引き続き非常に柔軟に対応し、それぞれのグループを確実に支援していきます。」
Viswanathan氏は、マネージャーには新たな課題が生じると述べています。自宅で勤務する業績不振の社員をどのように管理するか、新しく加わった社員をどのように迎えるかなどです。
「どうすれば、彼らが成長できるよう、適切な機会やメンターを確実に提供できるでしょうか？ その過程をどのように管理すればよいのでしょうか？」と同氏は問いかけます。
7. 「プレゼンティーイズム」が薄れるにつれ、新しいリーダーシップのスタイルが生まれる
信頼に基づく働き方（TBW）はテレワークに似ていますが、リーダーが従業員の労働時間ではなく、成果のみに基づいて評価することを含みます。
これはTelenorが現在取り入れていることであり、Brekke氏は、この働き方が広まると予測しています。
「私たちはこれを『タイト、ルーズ、タイト』と呼んでいます。期待の設定や目標、目指すところについては『タイト』でなければなりません。従業員に何をしてほしいのかを非常に明確にする必要があります。
「『ルーズ』な部分とは、目標を達成するための最善の方法を、従業員自身が考えられるよう、自由とエンパワーメントを与えることです。
「そして、フォローアップと説明責任については、再び『タイト』になります。この3つすべてを行う必要があります。そうでなければ機能しません。だからこそ、活動量に基づくリーダーシップは消えてゆき、目標や目指すところに関連するリーダーシップに取って代わられると考えています。」
Ilgner博士も同意しています。「従来のやり方は、出社して、決められた時間働き、帰宅するというものでした。しかし、この方法では、責任を従業員に委ねます。『明日までにその戦略をまとめてほしい』といった課題を与えたうえで、どれだけ集中するか、同僚とどれだけ雑談するか、どれだけ協働が必要かなど、時間をどれほど効果的に使うかは本人に任せるのです。」
8. 新しい働き方では、コミュニケーションが鍵となる
Ilgner博士によると、テレワークと信頼に基づく働き方では、リーダーはより頻繁に、かつ意図的にコミュニケーションを取る必要が出てきます。
「私たちは従業員に、『これは私たちの共通の戦略です。その時点までにあなたとチームに期待することは次のとおりです。私が何を期待しているか理解できますか？』と伝える必要があります。そのうえで共同の成果物を定義し、それらがどのように達成されるかについて、定期的かつ意図的に伝え合うことが必要です。
「変わらないのは、1対1の面談、戦略計画のプロセスを持つこと、主要業績評価指標（KPI）を定義すること、そしてプロセス効率のフォローアップです。これらはリモートでも同じように行うことができます。
「しかし、従来のやり方、すなわち人々のアイデアに対して開かれた姿勢を持つことや、一定の期間内に成果を出すための自由を与えることについては、変化しました。」
9. COVID-19に対して引き続き警戒を怠らず、より柔軟に対応する必要がある
パンデミックはまだ終わっておらず、一部の国では感染者が増加しています。そのため、2020年も注意を払い、柔軟性を保つ必要がある、とIlgner博士は述べています。
「パンデミックから学ぶべき教訓の一つは、互いに協力して働く新しい方法についての考え方が加速したことで、フレキシブルな働き方モデルがどのようなものになり得るかについて、私たちがより多くを知ったことです」
「それを維持し、発展させることが、今後の私たちの主な課題です。」
