インドの社会セクターは、地域社会を支え、目的志向の仕事を提供するという点で、社会において重要な役割を果たしています。
しかし、セクターの拡大に伴い、どのような内発的動機と外発的報酬が人材を惹きつけ、つなぎとめるのかを知る必要性も高まっています。
新たな研究は、インドの社会セクターにおける人材マネジメントに関するこれらの課題に取り組み、解決策を提示することを目指しています。
ボランティア活動の歴史や、準専門的かつ準構造化された人材マネジメントの慣行により、社会セクターは求職者にとって独特な存在となっています。それにもかかわらず、あるいはそれゆえに、「人材マネジメント」と聞いたとき、またその逆の場合にも、私たちは（IT、コミュニケーションなどとは異なり）社会セクターを思い浮かべることがありません。
セクターは規模を拡大しており、責任も増している（特にコロナ後）ため、セクターにおける役割の学際化と専門職化も進んでいます。収益性の高い労働条件が欠如し、競争力のない給与水準にもかかわらず、何がセクターで働く人々を惹きつけ、つなぎとめているのでしょうか。役割のどの部分が内発的動機によって動かされており、外発的報酬は仕事への意欲をどの程度高めているのでしょうか。両者はどの程度釣り合っており、一方が他方の逆効果とならないよう、両者を調和させる方法はあるのでしょうか。
何が人々を社会セクターへ引き寄せるのでしょうか。
これまでのところ、個人的な内発的動機（奉仕への願望、大義に貢献することへの満足感、目的との一致、仕事の有意義さなど）が、人々がこのセクターで働く主な理由であると報告されています。
最近の研究では、Centre for Social Impact and Philanthropy（CSIP）、Ashoka University、Indian School of Development Management（ISDM）が実施し、インドの社会セクターへ人材を引き寄せる理由が圧倒的に多数あることが明らかになりました。重要な点として、これらの理由の一部は利他的で内発的動機に関連するものである一方、他の多くは外発的報酬やキャリア開発の機会に関連することも報告されています。人材を引き寄せる理由の数は非常に多く、インドの社会セクターへ人材を引き寄せています。
同研究は、「学習の機会と個人的成長」といった外発的報酬が、インドの社会目的組織（SPO）への参加を決める基準として最も多く挙げられ（86%）、「キャリア開発の機会」が3番目に多く挙げられた（63%）と報告しています。一方、「より大きな大義に貢献する機会」や「組織のビジョン・目的との一致」といった内発的動機は、役職を受け入れる理由として、それぞれ2番目（72%）と4番目（62%）に多く挙げられました。
組織に参加する理由と同様に、このセクターで働き続ける動機も、内発的動機とキャリア開発の両方がほぼ同程度に重視されていると報告されています。例えば、「学習と能力開発の機会」および「大義への有意義な貢献による満足感」は、社会セクターで働き続ける動機づけ要因として同程度（66%）に挙げられました。興味深いことに、人々が「参加」から「継続」の段階へ移るにつれ、「雇用の安定」（15%）や「報酬」（13%）といったキャリア関連の動機は、仕事の動機づけとして最も重要度が低い側面となっており、これらを強化する必要性が示されています。
従業員が離職する理由は何でしょうか？
非営利セクターは、他の産業と比べて自発的離職率および離職率が高い傾向にあります。 限られた既存の知見によれば、競争力のない給与や不公平な報酬慣行に加え、労働市場の逼迫は、組織が人材を確保し続ける上で深刻な課題となっています。前述のCSIP-ISDM研究（社会セクターの職員10,251名を対象）は、インドの社会セクターにおける支払われる報酬が、営利セクターと比べて58%低い（総人件費ベース）ことを明らかにしました。
さらに同研究は、ほぼすべての職員（96%）が組織のミッションやビジョンに共感し、自らの仕事に誇りを持っていると回答した一方で、半数以上が提示された報酬に不満を示したと付け加えています。この研究が、これまでの証拠と同様に、不十分な報酬や給与上の特典が、このセクターにおける高い自発的離職の最も一般的な理由であることを示したことは驚くに当たりません。報告された自発的離職のその他の理由には、仕事上の燃え尽き症候群、キャリア志向、より良い仕事の機会などが含まれていました。
営利的な価値観やスキルへの理解が深まったことにより社会セクターの人材の裾野は広がっていますが、営利と非営利の給与格差に加え、満足のいかないキャリア開発の機会により、社会セクターから営利組織への人材の移動が起こりやすく、現実的な脅威となっています。
内発的動機は、社会セクターの人材にとって逆効果になりつつあるのでしょうか。
社会セクターのキャリアに関する正式な議論や非公式な議論の大半は、労働者の「奉仕」する内発的動機をいかに維持し、高めるかに焦点を当てています。その際、厳しい労働条件の中でも、低い給与による制約はほぼ絶対的に受け入れられています。このようなセクターの低報酬に対する絶対主義的で本質主義的なアプローチは、動機と報酬は無関係な二つの要因であるという前提に立っています。
外発的報酬の重要性を軽視することで、社会セクターは社会事業に対する特権的・階級的な理解を強化するにすぎず、社会セクターの大部分（特に入門レベル）を占める、伝統的に低賃金の人々の仕事の価値を引き続き貶めています。女性や、社会的に不利な立場にあるカースト、宗教、人種、部族の集団が自らの共同体の権利を守るために活動する中で、低賃金または無賃金は、彼らの仕事の価値を貶めるだけでなく、社会セクターの仕事全体の価値をも貶めることに作用しています。そのため、「内発的動機」が、このセクターにおける「内発的動機」は、賃金構造の圧縮を引き起こしている可能性があるのも不思議ではありません。
セクターにおける人材の獲得と定着のために、内発的動機と外発的報酬のバランスをどう取るか
個人がどのようなことに最も動機づけられ、組織への関与を継続するかを確実に知る方法はありません。新規および既存の従業員はそれぞれ、組織に対して独自の期待を持っています。内発的動機を高め、外発的報酬を提供する多様な機会を用意し、人材がその組み合わせを選択できるようにしない限り、組織は常に高い離職率に直面し続けるでしょう。
CSIP-ISDM研究で強調された動機づけの要因を踏まえ、内発的要因と外発的要因を調和させ、有能な従業員を惹きつけ、つなぎとめるための、綿密に練られた報酬方針を実現するために、以下の点を検討することを提案します。
報酬およびその他の給与上の特典のベンチマーキング：競争力があり持続可能な給与制度の実現に向けた第一歩は、同程度の役職で、同業他社や潜在的な競合他社が従業員にどの程度支払っているかを把握することです。 セクター内および同等グループ内での報酬・福利厚生の比較は、セクターにおける給与の公平性の欠如に対処するための、情報に基づいた出発点となります。研究に基づく正式なベンチマーキングは、多くの組織にとって費用的に難しい場合がありますが、非公式な会合や意見交換によるベンチマーキングも有用です。
資金提供者への人件費の周知：組織の運営費に投資する資金提供者が増えている今こそ、組織は、既存従業員への給与改善が、従業員の献身を確保するだけでなく、新規従業員に必要な生産性の損失、採用費、研修導入費の抑制にもつながることを伝える好機です。
職場における学習・能力開発（L&D）の機会とウェルネス施策への投資の拡充：L&D機会は、低報酬という障壁をある程度克服します。従業員はセクターへの参加時に学習や キャリア成長の機会を重視するため、職場での専門研修は、その志向に応えることで人材を惹きつけ、つなぎとめることができます。またセクターの職員は、柔軟な勤務時間、育児、各種休暇（入院休暇、緊急休暇など）の制度といった、ワークライフバランスのためのウェルビーイング施策も重視しています。
明確な成長の道筋：明確な成長の道筋を持つ人材マネジメント方針は、人材から高く評価されており、関連するL&Dの選択肢と組み合わせることで、組織は低い給与をある程度補い、人材の志向にも応えることができます。昇進の機会、業績に連動した福利厚生、定期的な謝意や表彰の機会は、組織の従業員の成長計画に組み込まれるべきです。
前向きな組織文化：CSIP-ISDM研究の動機づけに関する調査の回答者の60%が、SPOにおける継続的な関与と定着にとって、前向きな組織文化は重要だと考えています。限られた資金でも、組織は、従業員が自らの関心や意見を気軽に共有できる、温かく結束の強いチーム環境を育むことができます。
社会セクターのリーダーが、魅力的な外発的報酬を確保することで従業員の内発的動機を活用し、高めるよう努めない限り、移転可能なスキルと倫理観を持つ人材は、他のセクターへ移ろうとするかもしれません。そして、それはセクター内だけでなく、社会全体にとっても大きな損失となるでしょう。
