自己選択型の分業とは、経営陣が仕事を割り当てるのではなく、従業員が自ら業務を割り当てる仕組みです。
多くの企業で標準的な手法となっているアプローチです。
支持する人々は、これによって意欲と業績が向上すると述べています。
しかし著者らは、自己選択があらゆる状況や職務でうまくいくわけではないと論じています。
専門性の度合いが決め手
職場のトレンドでは、いくつものテーマが人々の関心を集め、議論を支配してきました。たとえば、ワークスペースのデザイン、デジタル化、アジャイル手法、そしてパンデミック期に人気を集めたリモートワークなどです。しかし、組織設計でますます重視されるようになっている、仕事の重要な側面がもう一つあります。それは、自己選択型の分業です。
従業員と業務を結び付けるプロセスである分業は、最近まで、管理職が主導するトップダウンの割り当て作業でした。今日では、従業員が自分で業務を割り当てる権限を得るケースが増えています。これは、アダム・スミスが不朽のものとしたピン工場の労働者とは大きく異なります。たとえば、ソフトウェア企業のValveやフランスの自動車部品メーカーFAVIでは、従業員が自らの適性判断に基づいて、業務だけでなくプロジェクトチームも選びます。実際、多くのソフトウェア企業や、階層が比較的少ない組織では、従業員の意欲を高める効果から、自己選択が標準的な手法となっています。
それでも、従来型の業務割り当ては依然として主流であり、イノベーションが盛んな業界でも広く行われています。明らかに、仕事の分担方法にはどちらも長所と短所があります。どちらをいつ適用するかを見極めることは、組織の業績や従業員の士気に直接影響します。
新たな論文では、マッシモ・ワルグリエンと共同で、自己選択が管理職による業務割り当てを上回る条件を調べました。意欲向上の効果がなくても、それは従業員の専門性が高く、各業務が互いに独立しており、従業員がいつ対応可能になるか予測できない場合です。
自己選択がより一般的になるなか、私たちの調査結果は、この手法を目指す組織が適切な選択かどうかを判断したり、より適合するように修正したりするのに役立つ可能性があります。
従業員と業務のマッチング
先行研究では、従来型の業務割り当てと比べて、自己選択型の業務選択には、従業員自身が自分のスキルを把握しているという利点があることが示されています。その把握は、管理職より正確なことも少なくありません。また、従業員が希望する仕事を選べるようになると、意欲も高まります。一方で、従業員は組織全体の目標を重視する管理職の視点を欠くことがよくあります。その結果、調整に支障が出る可能性があります。担当者が決まらない業務が生じることさえあります。
二つのアプローチの違いがもたらす影響を理解するため、私たちは分業を、従業員と業務をマッチングするプロセスとして捉えました。次に数学的モデルを構築し、コンピューターシミュレーションを用いて、どのような条件でいずれかのアプローチが相対的に優位になるかを検証しました。
管理職による割り当てでは、割り当て担当者は、対応可能な従業員のなかから、それぞれの業務に最も適したスキルを持つ人を選ぶと想定しました。自己選択のプロセスでは、従業員全員が自分のスキルを最も生かせる業務を選ぶと想定しました。
上司が割り当てるほうが明らかに優れている場合
分業においてよくある状況のなかには、管理職による割り当てが自己選択を上回ることが明らかなものもあります。たとえば、すべての業務と従業員が同時に対応可能で、その状況を把握できる場合、割り当て担当者は各業務に最適な従業員を配置し、人手不足を避けようとします。一方、自分で業務を選ぶ従業員は、ほかの従業員のスキルや選択にあまり注意を払わないでしょう。現実の例としては、決まったメンバーで新しいプロジェクトを始める状況が考えられます。
従業員の退職など、業務がいつ発生するか予測できない場合、割り当て担当者はその時点で対応可能な最適な人材を選べます。しかし、従業員がその業務に自ら志願できると、応募が特定の業務に殺到する「集中」が起きる可能性があります。
従業員がそれぞれ異なる予測不能なタイミングで対応可能になる場合には、自己選択が割り当てを上回る可能性があります。私たちの調査では、このような状況で自己選択に有利な方向へ傾けると考えられる決め手は、従業員の専門性の度合いでした。
自己選択の決め手
従業員の専門性が高い場合、私たちの計算では、担当業務全体にわたるスキル水準の合計という点で、自己選択型の業務選択のほうが組織全体の業績を高めます。従業員の専門性が中程度か、専門性がない場合は、管理職による割り当てが自己選択を上回ります。
意欲や生産性を含むその他すべての変数は、モデルでは一定に保ちました。割り当て担当者と従業員は、業務に必要なスキルを同程度に正確に評価できると想定しました。各業務は互いに独立しており、割り当ては取り消せないものとしました。
実務に当てはめると、異なる専門性を持つ高スキルの従業員が多い企業では、希望する業務を選べるようにすることで利点が得られる可能性が高いということです。仕事の総合的な質と意欲は高まり、資格やスキルが劣る従業員が、より適任の従業員による業務の遂行を妨げるリスクも小さくなります。
たとえば、オランダで有名な看護組織ビュートゾルフでは、看護師12人から成る自主管理型チームが、在宅ケアの提供から採用、事務、スケジュール管理、研修まで、あらゆる業務を管理し、実行しています。各看護師は、自身の活動のポートフォリオを選び、「形作る」ことができます。一方、従業員のスキルが互いに似ている場合は、管理職が業務を割り当てるほうがよいかもしれません。
私たちの研究では、従業員が得意なことは、本人がやりたいことでもあると想定しました。この調査結果は、ほかの変数にも当てはめられるでしょう。
社交的な従業員には管理職が割り当てる――おしゃべりな人たちによる応募の集中を避けるため。ひとりで働くことを好む従業員には自己選択。
人材の層が薄い場合は管理職が割り当て、人材の層が厚い場合は自己選択。
業務が相互に依存しており、未割り当ての業務が一つでもあると大きな問題になりかねない場合は管理職が割り当てる。個別に完結する業務には自己選択。
自己選択をよりうまく機能させる
自己選択による分業は、組織にとってますます重要なテーマです。特に、若い世代は職場でより大きな裁量を求めています。しかし、すべての業務や組織体制が自己選択に適しているわけではありません。私たちの調査結果は、企業がこのボトムアップ型のアプローチが自社に適しているかを判断するための手掛かりとなります。
組織が問うべき重要な点は次のとおりです。従業員は担当業務に必要な、高度に専門化したスキルを持っていますか。業務は互いにほぼ独立していますか。従業員がいつ対応可能になるか予測するのは難しいですか。すべての答えが「はい」なら、自己選択を進めましょう。
さらによいのは、従来型の割り当ての要素を取り入れて、自己選択のプロセスを修正することです。いわばハイブリッド型のプロセスです。ビュートゾルフの例に戻ると、人気のない事務作業を看護師間で公平に分担できるよう、手順が明確に設計されています。業務が未担当のままになるのを防ぐもう一つの方法は、最も得意な業務を選ぶのではなく、自分が最大の価値や成果をもたらせる業務を選ぶよう従業員に促すことです。
たとえば、従業員Xがすでに選んだ業務A（ソフトウェア開発のように、状況によっては同じ業務を複数回実行できます）を選ぶ代わりに、従業員Yはまだ選ばれていない業務Bを引き受け、より大きな貢献をします。たとえ業務Aの遂行能力ではYがXを上回っていても、そうするのです。
ほかのハイブリッド型のアイデアとしては、従業員が自分で選んだ「情熱を注げるプロジェクト」に取り組むよう促す方法や、誰でもリストから課題を選んで解決できるハッカソンを定期的に開催する方法があります。どのような形であれ、分業は今も組織の業績にとって欠かせません。
