新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のパンデミックにより、仕事と生活のバランス、経済的な重圧、雇用の安定に対する不安が深刻化しました。
日々の組織文化の一環として組織内の共感を深めれば、こうした問題への対処に役立ちます。
共感は従業員のエンゲージメントを高め、忠誠心を深めるとともに、職場のイノベーションと多様性を促進します。
「共感は大切だが、多額の投資をするほどではない」。新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のパンデミック以前、ある上級銀行幹部が私に語ったこの考え方が主流でした。共感は「あれば望ましい」もの、温かく心地よく、リーダーとして気分をよくしてくれるものと見なされ、成長を加速させる手段とは捉えられていませんでした。多くの人にとって、それはチェックリストを埋めるための取り組みでした。経営陣が共感研修を実施しても、その後は全員が日々の業務に戻っていました。
18カ月後、世界的なパンデミックによって従業員の燃え尽き症候群が広がり、共感は企業文化において極めて重要な役割を担うようになりました。Citiのジェーン・フレーザー氏やMicrosoftのサティア・ナデラ氏など、尊敬を集めるCEOたちの後押しもあり、共感は取締役会の最優先議題に浮上しています。
何が変わったのでしょうか。新型コロナウイルス感染症（COVID-19）は、私たち全員を限界まで追い込みました。人材が企業から次々と離れています。多くの人が心身ともに疲れ切り、職場での燃え尽き症候群が生じています。WHOが認定する症状これは「慢性的な職場のストレスがうまく管理されていない状態」と説明されています。燃え尽き症候群は個人ではなく、職場や文化に根差すものだという認識が広がっています。ハーバード・ビジネス・レビューは、「燃え尽き症候群を管理する責任は、個人から組織へと移った」と述べています。これは企業の責任です。
主な問題の一つは、家庭生活と仕事の境界が曖昧になり、孤独感や社会的孤立が深まったことです。Microsoftのナデラ氏はこう述べています。「在宅勤務は、職場で寝ているようなもの。」境界が失われ、経済的な重圧や雇用の安定に対する不安が高まったことで、メンタルヘルスが悪化し、不安も強まっています。Qualtricsが実施した世界規模の調査では、Qualtrics回答者の5人に2人（41.6%）が、COVID-19の流行以降、メンタルヘルスが悪化したと答え、57.2%が不安の高まりを報告しました。
こうした問題への対処に、共感は重要な役割を果たします。共感は帰属意識を育み、従業員の視点が大切にされ、その声が届いているという思いを強めます。
共感はイノベーションとエンゲージメントを促す
共感の不足に対処することは、ビジネスにとって有益です。Catalystの新たな調査は、共感に欠けるリーダーシップが及ぼす悪影響を明らかにしています。共感力の高い上級リーダーのもとで働く調査対象者の61%が、職場で頻繁に、または常に革新的に働いていると回答しました。一方、共感力の低い上級リーダーのもとで働く人では、そう答えた割合はわずか13%でした。また、共感力の高い上級リーダーのもとで働く人の76%が、頻繁に、または常に仕事に意欲的だと回答したのに対し、共感力の低い上級リーダーのもとでは32%にとどまりました。
調査の著者であるタラ・ヴァン・ボンメル氏は次のように説明しています。「私たちの調査結果は、共感が効果的なビジネス戦略であるだけでなく、危機や変革に対応するための戦略上の必須要件であり、誰もが帰属意識を持ち、貢献し、活躍できるインクルーシブな職場を築くうえで欠かせない要素であることを示しています。」
共感の欠如は有色人種の女性に不均衡な影響を及ぼす
調査結果は、共感に欠けるリーダーのもとでは、女性が不均衡な影響を受けることも示唆しています。共感力の高い上司を持つ女性は、共感力の低い上司を持つ女性（63%）と比べ、職場でCOVID-19に関連した燃え尽き症候群を経験した割合が低くなりました（54%）。有色人種の女性はさらに大きな影響を受け、共感力の低い上級リーダーのもとで働く女性（67%）よりも、一般的な職場の燃え尽き症候群の割合が低いと報告しました（54%）。こうした状況は、従業員の生産性、エンゲージメント、組織へのコミットメントを大きく低下させる可能性があります。
職場で価値を認められ、尊重されていると感じる割合も、有色人種の女性（40%）と白人女性（42%）では、白人男性（64%）に比べて大幅に低くなりました。インクルーシブで多様性のある文化を築くうえで、共感は重要な役割を果たします。しかし、リーダーは多様性と共感の密接な関係に気づかないことが少なくありません。
共感を実践する方法
取り組む姿勢を示す
まず、共感をめぐる誤解を解きましょう。共感に真剣に取り組み、それが単なる見せかけではないと示してください。Zoom会議に犬を連れてくることではなく、共感を日々の文化の一部にするという決意が大切です。共感を評価指標の一つに加え、最高共感責任者を任命し、投資判断の基準に共感を組み込みましょう。共感が一時的なチェック項目ではなく、組織に根付くものだと従業員に示してください。
データで進捗を測る
進捗の測定に役立つ、データに基づく一連の指標を導入することが重要です。オンライン会議での共感の度合いを、投票を使って測りましょう。従業員と顧客へのアンケートに共感についての直接的な質問を盛り込み、年1回ではなく毎月実施してください。共感を、権限付与、意義、帰属意識、安心感、真正性、協働、倫理という主要な要素に分解しましょう。データは共感を高めるうえで不可欠であり、共感が不足している点と強みを特定できます。
小さな働きかけから始める
共感とは大げさなジェスチャーではありません。低コストで大きな効果をもたらす、小規模な「共感を促す働きかけ」を重ねることです。ある企業では、共感を育むプログラムの一環として、40を超える働きかけを考案しました。一つひとつは些細に思えても、積み重ねることで共感の変革を生み出します。会議で人が話を遮られる時間を測ったり、期待を上回る働きをした人を称えるCEOからのメールを毎月送ったりすることが、その一例です。役職の地位ではなく、その人がもたらす影響を反映するように職名を変えることもできます。Disneyでは、受付担当者の役割の重要性を認め、「第一印象を演出するディレクター」と呼んでいます。こうした小さな変化が、共感の度合いに大きな影響を与えます。
今日の組織に共感は不可欠
世界は変わり、リーダーは適応する必要があります。メンタルヘルス、ストレス、燃え尽き症候群は、いまや組織が担う責任と見なされています。共感を実践しなければ、イノベーションやエンゲージメント、忠誠心が低下し、多様性の推進も弱まります。幸い、リーダーはこの状況を変えられます。共感に取り組む姿勢を示し、進捗を測り、共感の変革を促す一連の働きかけを実行してください。今こそ行動するときです。
