テック系アクセラレーターのY Combinatorは、AirbnbやDropboxのような先進的な企業を輩出したことで知られています。そのため、同機関が昨年開催したパネルで、成功したスタートアップの創業者グループと話す機会があった際、この革新的なグループが全員、読書という昔ながらの学習ツールに同意していたことを知り、うれしい驚きを覚えました。
創業者たちは全員、お気に入りのリーダーシップの本を一冊選び、チームと読んで議論していました。
研究の蓄積は、読書が健康に良いという考えを支持しており、私の経験では、会社にとっても良い影響をもたらし得ます。
私がテック系スタートアップのGustoに入社したとき、同社はちょうどベンチャーキャピタリストのBen Horowitz氏の「 Hard Thing About Hard Things」を読み終えたところでした。これは、当社のCEOであるJosh Reeves氏がスタートアップの歩みについて特にお気に入りの本です。Horowitz氏は、どれほど計画を立て、回避しようと努めても、スタートアップでの失敗は避けられないと認めています。Gustoでの最初の数週間、ランチタイムの会話では、本からの名言がよく引用されていました。たとえば次のような名言です：
「スタートアップの最良の点を知っていますか？……私の知る限り、経験するのは多幸感と恐怖という二つの感情だけです。そして、睡眠不足はその両方を強めると感じています。」
さらに、「もしクソを食べるのなら、ちびちびかじるな。」
この本は示唆に富んでいるように思えたので、オフィスに出回っていた一冊を手に取って読みました。Gustoで人事責任者を務めた数年間、こうした知恵の言葉が旅路を照らしてくれました。特に、同時に複数のチームメンバーを解雇しなければならなかった時期にはそうでした。私はこの本を開き、「本当に難しいのは、大きく、手に負えないほど野心的な目標を掲げることではない。難しいのは、大きな目標を達成できなかったときに人々を解雇することだ」という一文を読みました。何度も繰り返し読みました。論理的には、解雇は会社にとって正しいことでした。しかし感情的には、それは会社の文化全体に深く影響を及ぼしました。解雇の進め方を問い直し、二度と同じことをせずに済むよう、いっそう努めることになりました。Horowitz氏はこう書いています。「難しいことが難しいのは、簡単な答えや決まった手順が存在しないからだ。難しいのは、感情と論理が食い違うからだ。」
Gustoが成長するにつれ、熱心な社員が読書会を始め、読書の文化は「worth reading」というSlackチャンネルにまで広がりました。そこでは誰もが記事や本のおすすめを共有できました。最も人気を集めた記事は「Give Away Your Legos and Other Commandments for Scaling Startups」で、元Quip COOのMolly Graham氏によるものでした。何度も共有され、そのたびに、リーダーとチームの間で、スタートアップの歩みや、それに伴うさまざまな感情（多幸感から嫉妬、混乱まで）をどう当たり前のものとして受け止めるかについての会話が生まれました。Horowitz氏の本とGraham氏の記事の両方を通じて、読書がきっかけとなった対話は、スタートアップ生活のジェットコースターのような状況の中で、私たちが落ち着きを保つのに役立ちました。
Gustoに入社する前、私は教育テクノロジー系スタートアップのKhan Academyで働いていました。同社は世界中で6,000万人を超える学習者を抱えており、そこでも書籍が組織の在り方を形作っていました。新入社員は全員、SFの名作「Diamond Age」の一冊を受け取りました。この作品は、ある少女が挿絵入りの教本（プライマー）を通して体験する物語を描いており、その教本がSal Khan氏のパーソナライズされたオンライン学習プラットフォームの構想に影響を与えました。
「Creativity Inc」は、Pixarがどのようにイノベーションを生み出したかを描いた本で、これを読んだKhan Academyのチームは、社内でのイノベーションへの取り組み方を見直すきっかけを得ました。私たちは健全なハッカソンのようなイノベーションイベントを開催する一方で、日々の業務においてさらに安全な環境をどう育むかを振り返り、人々がアイデアを共有することをためらわせかねない言い回しについて話し合いました。たとえば、提案の前に「明らかに」という言葉を挿入すると、他の解決策がすぐに的外れに感じられてしまいます（つまり「明らかに、これはこのように作る必要がある」）。また、安全な場を開くためにどのような行動が役立つかについても話し合い、「そのアイデアには価値がありますが、その一つに絞り込む前に、ほかにどのような選択肢を検討できるでしょうか？」といった発言を例に挙げました。Pixarが「ブレイン・トラスト」と呼ぶ仕組みの有用性についても議論しました（同社はこれを映画の学術的な査読に例えています）。同僚の一部は、専門知識と共感を引き出すための同様のフォーラムをすぐに導入したいと意気込みました。一方で、映画制作以外の場面でこの見直しプロセスが役立つのか、それとも役立つどころか気が散るものになるのではないかという疑問を持つ人もいました。
最近、議論に適した有益な本を勧める際、私の個人的なお気に入りは、Liz Wiseman氏の「Multipliers」と、Kim Scott氏の「Radical Candor」です。「Multipliers」で、Liz Wiseman氏は、チームが集団として成果を上回ったり下回ったりできるリーダーの行動を整理しています。私が最も楽しんで議論するのは、彼女が「無意識の抑制者（accidental diminishers）」と呼ぶ概念についてです。私にとって、この言葉は、自分が初めて管理職になった頃にうまくいかなかった理由を要約するものです。私は答えを持っていなければならず、自分が速く動けばチームも速く動き、より良い成果を出せると考えていました。Wiseman氏によれば、それは当てはまりませんでした。新任の管理職が、自分の善意がチームの低い成果の根本原因になりうると知ったときに目を見開くのを、私は何度も見てきました。中には「ダーーーッ」と大声で叫んだ人もいました。議論で最も力強い部分は、各自がどのような行動を調整し、場合によっては劇的に変えて、チームを抑えつけないようにできるかを話し合うことです。
通常のコーチングセッションでは、リーダーがこうした結論に至るまでに、企業は数千ドルを支払うこともあったでしょう。読書会であれば、その費用はほんのわずかです。同様の「なるほど」という感覚で、Scott氏の「Radical Candor 」は、率直さと思いやりを併せ持つことが、職場で最も価値のあるコミュニケーションの形になりうる理由を明確に示しています。同僚は、相手に気を遣いすぎて本当のメッセージがぼやけてしまうこともあれば、率直すぎて共感性のない嫌な人に見えてしまうこともあります。社員は、自分がそのスペクトラムのどこにいるか、そしてどのように変わるべきかを振り返ることが役立つと感じています。Radical Candorについて議論した後、私のチームは新任の管理職を対象にセッションを開き、自分がどこに位置しているかへの自己認識を高めてもらうとともに、より共感を込めて話すか、より率直に話すかを練習する機会を提供しました。このセッションは大好評でした。
読書会を始めることは、企業文化を築くための費用対効果の高い方法です。McKinseyの研究では、優れた文化を持つ企業の株主リターンが大幅に増加していることが示されており、また、最近のGallupの世論調査では、ミレニアル世代の87％と非ミレニアル世代の69％が、仕事において「職業上のキャリアや能力開発の機会」を重要だと評価していることがわかりました。一方、Gallupの調査対象者のうち、過去30日間に職場で何かを学んだと答えたのは、わずか39％でした。
研修やコーチングに費用をかけることももちろん可能です。リーダーシップ開発だけでも、推定で140億ドルから500億ドル規模の事業――しかし、社内の読書会は費用対効果が高く、私の考えではより楽しい方法でもあります。仲間意識を育むことに加え、文化を変える効果的な手段となり、より大規模な学習プログラムに投資する前に、特定のテーマに対する社員の関心を探るための有用な方法にもなります。
私が推奨するのは、会社のミッション、価値観、目標に関連するテーマ、あるいは現在の課題や、職場の雑談で話題になっている問いに焦点を当てることです。たとえば、急速な拡大の渦中にある企業は、Phil Knight氏の「Shoe Dog」を読むことで恩恵を受けるかもしれません。この本は、Nikeが成功へと至る困難な道のりを率直に示しています。
いくつかの社内読書会に参加した経験から、読書会を有意義なものにするために私が学んだことは次のとおりです：
1. ファシリテーターを任命することです。思慮深い質問を投げかけ、時間を管理する役割を担います。カンザスシティ公共図書館には、ファシリテーター向けの思慮深いガイドがあります。
2. 経営層を巻き込む：組織内で尊敬され、読書に情熱を持つリーダーを見つけ、プログラムの後援者となり、進行役を務めるか参加してもらいましょう。
3. 費用と時間の障壁を下げることです。参加者にとって、企業は書籍代を補助したり、無料のコンテンツを検討したりできます（1対1に関するこの記事やTEDトークから始めるのに適しています）。リモート参加の選択肢、複数回のセッション、重要なポイントをまとめた共有可能なメモを提供し、議論に参加しやすくしましょう。
ほとんどの取り組みと同じく、最も重要なのは行動に移すことです。私は一緒に働くチームにこう伝えています。「まずは気軽に始めてください。何かをすることは、何もしないことよりも無限に良いのです。」だからこそ、今日から始めましょう。
