リーダーとして困難な判断を迫られたときは、すべての機会とリスクを把握するために、できるだけ多くの人から意見を集める必要があります。
また、困難な状況に備えて、起こりうる様々なシナリオを事前に検討しておくことも大切です。最悪の事態に至った場合、どのような助言や知識が必要になるでしょうか。
すべての判断が難しく見える状況で、今すぐ取り組める5つのことを紹介します。
スポーツウェアブランドのパタゴニアは、今年の夏、創業者兼CEOのイヴォン・シュイナードが、事実上「事業を無償譲渡する」意向を発表し、数十億ドル規模の事業を売却するのではなく手放す考えを示して、大きな話題となりました。
シュイナード氏は、「消極的な」起業家として知られていますが、驚いた報道関係者やメディアに対し、その決断の詳細を説明しました。パタゴニアは非営利の信託組織であるホールドファスト・コレクティブに譲渡され、その利益はすべて気候危機との闘いに充てられることになりました。
「上場ではなく、目的を追求する」という選択は、企業の市民性における新たな基準を打ち立てたとして多くの人々から称賛されていますが、シュイナード氏にとって、その決断は決して容易なものではありませんでした。彼によると、パタゴニアはあらゆる選択肢を検討し、非公開で会社を売却することも含まれていたといいます。ただし、その場合は新しい所有者が自社の価値観や環境に関するビジョンを共有しない恐れがありました。パタゴニアのウェブサイトに掲載された声明の中で、彼は次のように記しています。「もう一つの道は、会社を株式公開することでした。それがどれほど悲惨な結果になったことでしょう。善意を持つ上場企業であっても、長期的な活力と責任を犠牲にしてでも短期的な利益を生み出すという過大な圧力にさらされています。正直なところ、良い選択肢はありませんでした。そこで、私たちは独自の道を作りました」
組織、部門、あるいはチームを率いた経験があれば、パタゴニアの経営陣が直面したジレンマにはおそらく見覚えがあるでしょう。時には、特に危機的状況において、賭けられているものが極めて大きく、目の前のどの選択肢も良く見えないことがあります。どのような決断を下すにせよ、調整すべきトレードオフや乗り越えるべきリスクが存在し、進むべき道を見出す責任を負う人物として、すべての視線があなたに注がれます。では、どうすればよいのでしょうか。シュイナード氏のように、自ら解決策を生み出すにはどうすればよいのでしょうか。
「リーダーとして、必要に応じて他者の意見を積極的に求め、信頼し、その専門性に委ねる姿勢が十分にあるだろうか。もし答えが「いいえ」であれば、なぜそうではないのかを自問してみてください。」
「私たちは独自の道を作りました」という一文に、そのヒントがあるかもしれません。特に「私たち」という代名詞の使い方にそれが表れています。
リーダーとして困難な判断に直面したとき、特に危機においては、あなた一人の力では足りず、多くの人の助けが必要になります。複雑な状況は、一人で把握することが困難です。問題全体の輪郭や、起こりうるあらゆる結末――機会とリスクの両方――を見極めるのは、できるだけ多くの目で問題を見なければ難しいものです。これは、人間として生まれ持った思考の特性によるものです。私たちは誰もが、個人として隠れた偏見や認知の罠に陥りやすく、リスクを過小評価したり、誤った前提を置いたり、ある行動方針の細部に囚われて、本当は方向転換して別のアプローチを試すべき時に動けなくなったりしがちです。そして、多くのものがかかっている時、すなわちすべてが自分の判断にかかっている時こそ、最大限に大きな全体像を捉えるために、こうした思考の罠に警戒することが不可欠です。そのためには、できるだけ多くの人々の助言、洞察、視点、そして専門知識を求めることが必要です。
私たちの多くは、最近の危機における意思決定を実体験として経験しています。パンデミックの間、個人生活やキャリアにおいて困難な選択に直面した人も多いでしょう。私自身もそうでした。COVID-19の最中にウォートン・スクールの責任者を引き継いだことは、非常に大きな重圧でした。途中から入っていくようなものでした。パンデミックによりキャンパスは閉鎖され、私たちの周囲には不確実性が広がっていました。新しい同僚と一緒にキャンパスを歩き回り、時間をかけて状況を把握する機会もないまま、慣れない組織の舵取りを任されたのです。私にとって、どの選択肢も良く見えませんでした。学生の期待を裏切ることなく、どうすればオンライン学習に移行できるのか。それは学習体験の質にどのような影響を与えるのか。収益はどうなるのか。そして、私のリーダーシップはどこに重点を置くべきなのか。パンデミックへの当面の対応か、それとも学院の長期的な戦略か。
私にとって、これらすべてに取り組むことは、他者の指導を仰ぐことによって格段に実現しやすくなり、そのためには積極的に助言を求める必要がありました。それは、上級幹部チームの枠を超えて、現場で実際に働く人々、つまりプログラムディレクター、教員、学生など、より広いコミュニティからの助言を求めることを意味しました。それは、こうした人々を議論の場に招き入れ、全員が声を上げられる方法を見出し、多くの利害関係者に対して、数多くの質問を投げかけることを意味しました。また、耳にした声に意識して耳を傾け、その学びを、私と危機対応チームが下す決断に反映させることも意味しました。
「リーダーとして困難な判断に直面したとき、特に危機においては、あなた一人の力では足りず、多くの人の助けが必要になります。」
すべての判断が困難に見える時に、今すぐできる5つのこと
しかし、次の危機が訪れたときは、その形がどのようなものであれ、プレッシャーの中で重大な判断を下さなければなりません。事前に備えておくために、今すぐできることは多くあります。
まずは、いくつか真剣な問いを自分に投げかけることから始めましょう。例えば、リーダーとして、必要に応じて他者の意見を積極的に求め、信頼し、その専門性に委ねる姿勢が十分にあるだろうか。もし答えが「いいえ」であれば、なぜそうではないのかを自問してみてください。また、自分が直面しうる危機的状況の種類についても考えてみましょう。シナリオ・プランニングを行い、環境を見渡し、最悪の事態に至った場合にどのような助言や知識が必要になるかを検討してください。そして、その専門知識を組織の内外のどこで見つけられるかも考えておきましょう。
次の危機が訪れたとき――それが来るかどうかではなく、いつ来るかの問題ですが――、意思決定を最適化し、可能な限り最善の解決策を見出すために、次の5つのことを行うことをお勧めします。
1. 問題を率直かつ公然と明確にし、チームや組織と共有することで、全員が共通の目的と信頼を持てるようにします。
2. 組織全体で情報が複数の方向に自由に流れるようにし、たとえ上級幹部チームの一員でなくても、現場で実際に働く人々や、問題を直接目にしている人々の声に耳を傾けるよう求めます。
3. あらゆるアイデアが歓迎され、失敗が想定されかつ許容される、アイデア創出、実験、協働の文化を推進し、自らも率先して示します。
4. 組織内外のステークホルダーのエコシステム全体において、本物の専門知識を見つけ出し、活用します。
5. チームに自主性を与え、迅速に決断を実行し、状況の変化に応じて柔軟に対応し、即興的に動き、方向転換できるようにします。
準備のできたリーダー
私は長年にわたり、危機と危機管理の研究者として活動してきました。パンデミックは、危機のリーダーシップに関する私の考えを実践に移し、この個人的かつ実体験的な経験から改めて学ぶ機会を与えてくれました。私の親密な同僚であり、生涯にわたる学術的な議論の好敵手であるリン・パーリー・ウートンと共に、私たちは共著で新たな書籍を執筆しました。その中で、この学びの一部をまとめています。書籍のタイトルは『The Prepared Leader』です。
この本を『The Prepared Leader』と名付けたのは、根本的に、私たちは最悪の事態に備えることができる（そして備えるべきである）と信じており、備えることによって、危機を乗り越える力を築き、以前よりも良い状態で立ち直ることができると考えているからです。
私はパタゴニアのイヴォン・シュイナード氏と個人的な面識はありません。しかし、彼はリンと私が「準備のできたリーダー」と呼ぶ人物であると確信しています。
苦境に陥ったとき、彼は自身と社員たちは、目の前に立ちはだかる会社の課題に正面から向き合いました。彼らはシナリオ・プランニングを行い、リスクを評価し、機会を比較検討しました。そして、どの選択肢も良く見えない時、彼は自身と社員たちは、組織全体の強み、その価値観、目的、そして活動主義の伝統を活かした、創造的な新たな解決策を生み出しました。これは確かに、業界の潮流に逆らい、人々の眉をひそめさせるような大胆な決断です。しかし、それはパタゴニアのビジネス、ブランド、そして使命に対して真実であると感じられる決断なのです。シュイナード氏が書いているように、この決断を通じて、「私たちは自らの役割を果たす別の道を見つけた」のです。
