現在、世界の多くの人々がテレワークをしているなか、管理職が従業員を信頼して業務を遂行させることが極めて重要です。
従業員を管理しようとすることは、従業員が信頼されていないというメッセージになる、と経営学・組織論の教授であるデイビッド・デ・クレマー氏は述べています。
従業員を信頼するという、自らを弱さにさらす姿勢は、良好な関係と従業員の士気向上の出発点となり得ます。
さまざまな技術的ソリューションが利用可能であるにもかかわらず、多くのビジネスリーダーは、従業員にテレワークをさせることに今でも不安を感じています。新型コロナウイルスの危機の中、従業員は、自宅での生活にも影響を及ぼす管理職の存在について、そのマイナスの影響を実際に示しています。今や自宅が職場にもなっているからです。管理職が従業員の健康よりも生産性を重視しているという不満や、オンライン会議が勤務態度を監視・評価する手段になりつつあるという不満が数多く寄せられています。さらに、仕事と家庭生活が一体化し、それに伴ういろいろな混乱が生じていることに対して、ほとんど配慮が見られないという声もあります。
これらの不満はすべて、ほとんどの管理職が、テレワークにおける不確実性に対処するため、以前にも増して従業員の業務を管理・監視しようとしているという観察に関係しています。そして、そのような管理戦略が逆効果であることは明らかです。管理的な行動を示すことは、実際には会社の従業員に対する基本姿勢が前向きではないというメッセージを従業員に伝えることになります。むしろ、会社は従業員が仕事をサボるのではないかと明らかに恐れているため、その姿勢は否定的なものです。言い換えれば、管理的であることによって、管理職は、テレワークをする従業員を信頼していないというメッセージを送ってしまうのです。
信頼 対 管理
両者は混同されることが多いものの、管理と信頼は同じではありません。さらに、従業員を管理する手段として管理に頼ることは、実際には信頼を築く余地をほとんど残しません。なぜでしょうか。社会科学において、最も一般的に用いられる「信頼」の定義は、信頼の定義において、信頼とは「他者の意図や行動に対する前向きな期待に基づき、弱さを受け入れる意思を含む心理的状態」であるとされています。管理職が信頼を築くためにより適切な態勢を整えるには、この定義から何を学べるでしょうか。第一に、信頼が存在するということは、相互に作用する当事者がお互いに前向きな期待を抱いていることを意味します。人は、相手方が誠実で、信頼でき、自分の利益を損なわない行動をとると期待するものです。第二に、そのような前向きな期待が健全に存在するなら、相手方の行動に対して弱さをさらすことを恐れる理由はありません。したがって、いかなる管理的手法を用いる必要も生じないはずです。
つまり、当事者同士がお互いの行動に対して弱さをさらすことを受け入れており、そのためにお互いを監視する必要性を感じていない場合、信頼は存在し、生きているということです。一方で、管理職が相手の行動を管理する必要性を示す行動に出ると、弱さは方程式から排除され、信頼は感じられなくなります。言い換えれば、理論と研究は次の点で一致しています。弱さがなければ信頼は存在し得ない。
新型コロナウイルスの危機の間、多くの管理職が示した管理的な行動は、会社が従業員との間で信頼を築き、伝えることに問題を抱えていることを、はっきりと示しています。信頼は組織にとって多くの利点をもたらします。具体的には、従業員が所属する集団内での協力や忠誠心を促進し、情報を共有し、個人、ひいては組織のパフォーマンスを高めることが挙げられます。こうした前向きな効果は、組織があらゆる危機を乗り越えるうえで価値があるため、新型コロナウイルスは、多くのビジネスリーダーにとって、信頼の構築を常に最優先事項の一つとすべきであることを改めて認識させるものといえます。以下では、企業が信頼の構築をより真剣に捉えきれないことが多い理由と、信頼の利点を享受するために、どのように取り組みを変えることができるかを示します。
1. 企業は信頼の構築に投資しない。
ほとんどのリーダーは、信頼の欠如がビジネスにとって最大の脅威の一つであるという考えに同意するものの、ほとんどの企業は、信頼の構築を大きな投資に値する戦略とは考えていません。この投資不足の重要な理由は、信頼が、ソフトで測定しにくいものと見なされていることです。ビジネスではよく知られているように、測定できないものは、しばしば重要視されません。そして、重要と見なされなければ、管理する必要もないことになります。このような考え方の結果の一つとして、企業は信頼できる職場環境を築くために管理職を研修することに消極的になっています。測定が非常に難しいため、ほとんどの上司は、信頼を、生産性、ひいては企業のパフォーマンスに直接影響を与えるものではないため、必要なスキルとは見なしていません。もし信頼が直接的な効果を持つのであれば、信頼はもっと測定しやすく、実際の働きを目にしやすいはずです。そして、彼らは正しいのです。
しかし同時に、彼らは誤ってもいます。信頼が組織の機能にとって重要なのは、その間接的な効果があるからです。つまり、信頼が存在する場合、人々は特定の方法で行動するようになり、最終的にはパフォーマンスを押し上げる成果につながるのは、そうした行動なのです。例えば、信頼できる職場環境が存在する場合、情報はよりオープンに伝えられ、人々はお互いに進んで助け合い、たとえ最終的に失敗する可能性があったとしても、進んでアイデアを試すようになります。こうした行動は、時間の経過とともに、企業をより創造的、革新的、協調的かつ迅速に動けるようにする成果につながります。これらはいずれも、直接的にパフォーマンスを押し上げる要因です。
2. 信頼の構築はコンプライアンスではなく、フルタイムのリーダーシップの仕事である。
調査によると、信頼に基づく職場関係を築くことは、実際に長期的に企業のパフォーマンスを高め、強い信頼文化を持たない企業を上回る業績につながることが示されています。では、企業が信頼の構築に投資することを決めた場合、何に投資すべきなのでしょうか。多くの企業はコンプライアンスへの投資を決めています。しかし、コンプライアンスはしばしば信頼と混同されます。コンプライアンス措置が多く導入されるほど、透明性が高まるのであり、それこそが信頼の本質ではないでしょうか。しかし、そう単純ではありません。ほとんどのコンプライアンスの取り組みは、その監視的な性質ゆえに、リスクを減らすために導入されるからです。そしてリスクを減らすことで、人々はお互いに弱さをさらす意思を示すことができなくなります。その結果、リスクが取り除かれると、信頼も失われてしまうのです。
調査によると、信頼に基づく職場関係を築くことは、長期的に企業のパフォーマンスを高め、強い信頼文化を持たない企業を上回る業績にもつながることが示されています。
投資すべきなのは、従業員への対応においてより優れたリーダーとなるよう管理職を研修することです。組織が従業員をどのように扱うかによって、信頼は築かれもすれば、損なわれもします。調査によると、経営トップが管理職に信頼を与える場合、管理職はそれを行動の指針と捉え、従業員に対しても同様に信頼をもって接するようになることが示されています。その結果、組織に根付いた規範的な行動は、互いに信頼を与え合うことになります。したがって、信頼の構築は、リーダーにとって重要な責任であり、継続的に実践されるべきものです。弱さを受け入れ、他者に信頼を与えることが基本的な行動として認識されれば、それに従うことが規範となり、信頼がもたらすあらゆる前向きな効果が育まれていきます。
これらの知見から学べることは、今日の新型コロナウイルスの危機において、テレワークをする従業員に対して、管理職は異なる対応をとる必要があるということです。今こそ、会社が信頼のあらゆる前向きな効果を職場で必要としている時です。危機の時には、企業は生存モードに置かれますが、これは人々が結束し、可能な限り助け合い、すべてのステークホルダーのために価値を創造する創造的な方法を模索することで促進されます。したがって、従業員が働かなくなり、その結果として監視を強化することを心配するのではなく、管理職は基本姿勢を変えるべきです。むしろ、従業員が勤務しているという前提で臨むべきです。なぜなら、従業員は、あなたが1日中1時間ごとに確認するのではなく、信頼を寄せることで弱さを受け入れる意思があると気づくと、信頼とそのあらゆる利点が従業員の中で生き続け、その結果として従業員があなたにもたらす成果も高まるからです。
