• 新型コロナウイルスによる封鎖は、多くの企業で予想外の生産性向上をもたらしました。
• これを持続させるため、経営陣は4つの異なる領域に取り組むことができます。
• 回復力の構築が鍵となります。
新型コロナウイルスの封鎖を受けて企業がリモートワークへ移行すると、多くの企業が生産性向上という予想外の利点に気づきました。従来であれば6か月かかっていた業務が、2週間で完了しました。解決不可能と考えられていた問題も、多くの場合は非常に短期間で解決されています。場合によっては、提供のスピードが目覚ましいものとなりました。危機とそれがもたらす必要性が、それほどの力を持つのです。
封鎖から抜け出すにつれ、ほとんどの企業は次の10年に向けて組織を再編し、より強くなって再出発する方法を検討しています。理想的なビジネスモデルや業務の回復力といった課題に加え、企業は、この高まった生産性と変革の力の一部を今後も維持する方法に注力しています。多くの企業は、官僚主義を大幅に削減したにもかかわらず、できることには限界があり、長時間労働を続けることは持続可能ではないと気づき始めています。規制対応業務など、多くの業務も後回しにされており、現在は対応が必要になっています。
数十の組織と再考計画に取り組む中で、私たちは、(1)人々の業務の再構築、(2)リーダーシップの強化、(3)信念と行動の転換、(4)回復力の構築、という4つの条件を組み合わせて重視する企業が、生産性の発揮に引き続き成功していることに気づきました。以下では、リーダーがこれら各要素にどのように取り組むべきかを順に検討します。
1. 業務の再構築
コスト削減から顧客向けサービスの再設計に至るまで、新型コロナウイルスの危機に直面したことで、私たちは、顧客にとって最も価値の高い業務は何か、そして生存に不可欠な業務は何かを問い直すことを迫られました。これが「新たな最低限」です。その結果、リーダーとそのチームは、どの業務を行うべきか、どのように行うべきかを見極め、明日ではなく今すぐ行う必要があると自ら確信するに至りました。
今後もこの教訓を生かすには、業務を「必須」「必要」「無駄」の3つに分類する必要があります。これは組織の戦略的価値の実現に与える影響によって区分します。各種類の業務に費やす時間は、危機を通じて得た教訓とともに体系化する必要があります。例えば、戦略的な明確さを加えるうえで真に重要な経営情報は特定しなければならない一方、経営上の意思決定者が決して目を通さない従来の膨大な報告書は廃止すべきです。
リーダーは、価値を実現するために必要な「必須の」成果について明確にし、定期的に伝達すべきです。伝達内容は、この成果がなぜ不可欠なのかという説得力のある「理由」を示すものでなければなりません。つまり、それによってどのような負担が取り除かれ、どのような価値が生まれるのかを示す必要があります。
そのうえで、戦略的価値を生む業務に人々が実際に費やす時間を測定・分析すべきです。私たちが関わっている多くの組織では、従業員は平均して、望まれる戦略的価値の向上をもたらす業務に、勤務時間の30%未満しか投じていません。
これらの初期結果を測定したら、重要業務への対応を直ちに実施し、業務が価値の創出を大きく改善していない場合は速やかに調整を行う必要があります。必要な業務を整理し、人々の時間をそこへ再び振り向けた後は、関連する構造面やプロセス面の変更により、持続可能な高い生産性への転換を支え、強化することができます。
2. リーダーシップの強化
封鎖中に生産性が高まったのは、多くの従業員とリーダーとの関係が変化したことも一因です。高い生産性を維持するには、リーダーは自らのリーダーシップのスタイルがどのように異なっていたかを検証し、従業員が力を発揮できた要因はどのような考え方にあったのかを問う必要があります。
新型コロナウイルスを受けて起きた最大の変化の一つは、多くの従業員が大胆な意思決定をより安心して行えるようになったことです。危機以前は、行動を起こす前に許可を得ることが必要だと感じられていました。新型コロナウイルスの流行中は、リーダーの時間的余裕が乏しくなり、多くのリーダーは望ましい成果と期限を伝えるのが精一杯で、その成果をどう達成するかまでは示せませんでした。その結果、従業員は「どのように」を自ら考えざるを得なくなり、その結果として、行動する自律性が高まったと感じるようになりました。例えば、最前線の従業員は、顧客との物理的な接点が減る中で、顧客満足度を維持する最善の方法を自ら考えるよう任されました。
封鎖から抜け出すにあたり、企業は従来の指示・統制型の管理手法に単純に戻ることを避けるべきです。代わりにリーダーは、チームに成果の出し方を指示するのではなく、望ましい成果と意図を明確に伝えることに重点を置き、チームが意思決定できるよう権限を与える必要があります。これにより、より安心して協働できる環境が生まれ、当事者意識も高まります。人は自ら生み出したものに責任を持つのです。
企業は、危機の中で台頭したリーダーを見極め、支援するための時間も確保する必要があります。状況の巡り合わせにより、この新たに頭角を現した人材は行動の自由を得て、独立した思考と成果を発揮する能力を証明してきました。できる限り大きな裁量を与え、意図を明確に伝え、その成果を見守りましょう。
3. 信念の転換
日常が平常に戻るにつれ、リーダーは、最も生産性の高い人材の信念が危機の中でどのように変化したのか、また今後の企業にとってどの信念が最も説得力を持つのかを理解しなければなりません。過去数か月間に生まれた緊迫感を育み、維持するつもりであれば、危機を、人を鼓舞する目的に置き換える方法を見極める必要があります。そのためには、危機の中での人々の信念、つまり自分や他者が大切にしている価値観と一貫した行動をとっているかどうかを判断する方法を理解しなければなりません。
例えば、危機以前は、「協議」が多くの企業で正しく、したがって価値ある成果を生み出すための重要な信念でした。その結果、多くの会話が生まれ、最終的には遅延につながりました。危機の中では、「十分に良い」という判断に基づき迅速に行動することがより高く評価されるようになりました。信念はそうした、より高く評価される成果を支えるように変わりました。迅速な行動こそが重要な信念となったのです。
4. 回復力の構築
パンデミック初期の数週間に見られた生産性の急上昇の一部は、今や弱まりつつあることを示す証拠が増えています。個人、チーム、組織を突き動かしてきた緊迫感は薄れ始めています。残されているのは、疲弊したチームと、この新たな環境がすぐになくなるものではなく、働く世界が変わったのだという認識です。
これは従業員の回復力を試すものであり、心身の健康にも深刻な影響を及ぼしています。多くの組織は、多くの人が一時的だと考えていた一連の習慣や業務慣行に縛られています。そのため、個人は持続可能なペースを見つけるのに苦労しており、これが生産性低下の主な要因となっている可能性があります。
朗報は、回復力、すなわちエネルギーやプレッシャーを受け止めた後に立ち直る個人の能力は、特性ではなくスキルであるという点です。基本的な自己認識と自己管理の手法を身につけることで、回復力を育み、強化することができます。組織が足場を固めるにつれ、個人、チーム、組織の各レベルでこの点に投資することが極めて重要です。
困難な2年間
成長の鈍化から利益の減少に至るまで、今後12か月から24か月は極めて厳しい局面となるでしょう。私たちは、業務の有形の側面、すなわち業務内容や、それを支える構造やプロセスに注目しがちです。そのため、変革を試みる際には、こうした要素に多くの労力が割かれる傾向があります。
しかし、価値を生む業務に費やす時間と、業績へのアプローチに注目することで、より大きな生産性向上が実現します。新たなリーダーシップスキルの習得や考え方の転換は、より無形であるため、通常はあまり重視されていません。それでも、生産性がもたらす見返りは同じように大きいのです。
世界経済フォーラムは、仕事の未来に向けて何をしているのか？
仕事そのもの、働き方、そして考え方のすべてに同等に根本的に取り組み、危機以前には想定されていなかった方法でそれを行うという意思のみが、将来にわたり生産性の向上を維持できることを保証します。
新型コロナウイルスが収束し、世界が再び社会的な交流を受け入れるようになったら、仕事への再び関わり方から余計なものを取り除き、個人として、チームとして、そして競争力のある組織として優れた成果を上げられるよう、生産性を高める新たな方法を取り入れなければなりません。
