私たちは今、長寿の時代へと移行しつつあります。これは、「従来型」の定年年齢を過ぎても、より多くの人々が労働市場で活動し続ける時代です。
これを受けて、世界各国の政府は定年年齢を引き上げ、そのほかの措置も講じています。これにより、より多くの従業員が長く働き続けることになります。
世界的な保険会社アリアンツの報告書によると、2050年までに世界の労働力の30%が50歳以上になるとされています。
退職後の計画は順調ですか？「R」の日（退職日）に向けてカウントダウンしている方もいるかもしれませんし、早期に労働市場から退出することを計画している方もいるでしょう。もしそうであれば、近いうちに少数派になるかもしれません。
私たちは徐々に長寿の時代へと移行しつつあります。これは、「従来型」の定年年齢を過ぎても、より多くの人々が労働市場で活動し続ける時代です。その理由は、人々が依然として価値を創造したいと考えており、そうするための健康と活力を備えているからです。
退職と人材の定着は、あらゆる組織にとってより重要な検討事項になりつつあります。国際連合（UN）は、2050年までに65歳以上の人口が2021年の水準から2倍以上に増加すると予測しています。さらに、平均寿命の延びに伴い出生率は低下傾向にあります。世界的な保険会社アリアンツの報告書によると、2050年までに世界の労働力の30%が50歳以上になるとされています。
これを受けて、世界各国の政府は定年年齢を引き上げ、そのほかの措置も講じています。これにより、より多くの従業員が長く働き続けることになります。例えばフランスでは、法定退職年齢が62歳から64歳へと引き上げられました。同時に、失業保険の受給要件に関する規則も変更され、企業がより長く従業員を雇用し続けるようインセンティブを与える仕組みが導入されています。
在職期間をめぐる新たな緊張関係
これらの変更の結果、今日のキャリア初期の労働者の多くが、2050年までに30%の層に含まれることになります。さらに、若い同僚が減るため、彼らは55歳、60歳、あるいは65歳で自発的に退職することがますます稀になる、より長い就労期間に直面することになります。
このことは、リーダーに在職期間をめぐる新たな緊張関係と、克服すべきいくつかの課題をもたらしています。例えば、次のような課題です。
• 新たなキャリアパスの構築です。人口動態や意思決定の変化を反映したものが求められます。役職を一段ずつ上がり、次の「N+1」の地位がなくなるまで進む従来型の職業上の道筋では、もはや十分な柔軟性を提供できなくなります。仕事や職業に就いたまま定年まで留まるという選択も、同様に現実味が薄れています。キャリアの「梯子」ではなく、個人が上・下・横など複数の方向に移動する「キャリアの格子（ラティス）」について語るようになるでしょう。ゼネラル・モーターズやボーイングはすでに、退職者がより負担の少ない生産的な活動に従事できるようにする「リターンシップ（再雇用）」制度を導入しています。
• 異なる勤務形態です。キャリアの中断、休止、再開がより一般的になります。緊急サービス、医療、航空業界など、固定された勤務・休暇のスケジュールにより全員が同時に勤務する必要がない分野から学ぶこともできるでしょう。現在進行中の仕事の「ギグ化」も、必要に応じてアドホックなタスクベースのプロジェクトを担当することに慣れたフリーランサーのコア層を段階的に定着させることで、雇用主に有利に働く可能性があります。ギグ化です。
• ナレッジマネジメントやナレッジトランスファーに関する期待は、組織が重要なスキル、経験、実践的能力の蓄積を続けようとするならば、変わる必要があります。生涯学習は、労働者が能力を絶えず刷新し、自らの経験を他者に伝えていくことで、新たな意味を持つようになるでしょう。医療専門職に見られるような、認定された研修時間による「業務遂行の免許」や、仕事のローテーション型アプローチも、より一般的になり得ます。医療専門職のような、認定研修時間による「業務遂行の免許」や、仕事のローテーション型アプローチも、より一般的になり得ます。
企業にとってのより広範な検討事項
雇用主はまた、新たな世代間の文化的多様性の管理から、高齢化する労働力に必要な健康・ウェルビーイングの施策や適応策、従業員価値提案（EVP）の進化の必要性、そして依然として厄介なインクルージョンの問題に至るまで、さまざまな課題に取り組まなければならないでしょう。
さらに、これらすべてを実現するための負担（財務面その他を含む）を誰が負うのかという、きわめて現実的な問題もあります。これは表面的な少しの変更ではなく、仕事の根本的な変革だからです。
法的・財政的な枠組みも進化させる必要があります。例えば、政府が年金支給年齢を恣意的に引き上げ続け、その費用を企業が負担することを期待するわけにはいきません。職場における一定の非効率を受け入れることで、貧困や失業がもたらす社会的な影響を回避するという、古くからの取捨選択の問題です。今後は、投資家や株主も役割を果たしながら、さらに繊細なバランスを取ることが求められるでしょう。
また、年齢差別は労働市場の内外を問わず、依然として深刻な問題であることを忘れてはなりません。高齢労働者に対する否定的な固定観念は根強く、そのため新たな仕事を見つけることや、子育てや介護などを理由に一定期間の休止後に職場へ復帰することがより困難になっています。逆説的ですが、労働に充てられる時間が増えた一方で、その労働の内容について選択できる幅は狭まっていると感じる人が多いのです。
高齢の労働力：資源の消耗か、それとも成長の強力な源泉か？
しかし、高齢の労働力を抱えることは、必然的にすべての組織の足かせとなるのでしょうか？必ずしもそうではありません。まず、医療と栄養の改善により、平均寿命が延びただけでなく、平均的な健康寿命、すなわち加齢に伴う慢性疾患や障害を抱えずに生きられる期間も延びています。また、経済的なインセンティブもあります。ある研究によれば、年齢の多様な労働力を構築し、高齢労働者により多くの就労機会を与えることで、3十年間にわたり一人当たりGDPを19%近く押し上げる可能性があるとされています。
もう一つの利点は、顧客を真に理解できることです。人口の高齢化は、高齢の従業員が増えるだけでなく、高齢の消費者が増えることも意味します。同じ年齢層の人々以上に、その人たちのニーズや欲求を理解できる者がいるでしょうか？「OXO（オクソー）」のような、よりユニークな開発経緯を持つ製品が増える世界を想像してみてください。OXO（オクソー）の事例です。同社の創業者であるサム・ファーバーは、66歳のときに、関節炎のため妻が野菜の皮むき器を握るのに苦労している様子を見て、新しいキッチン用品のシリーズを開発することを思い立ちました。
労働力における全く新しい年齢構成に対応することは、はるかに大きく、困難な取り組みになるかもしれません。しかし、リーダーは白紙の状態から出発しなければならないと考える必要はありません。世界経済フォーラムがAARPおよびOECDと提携して進めている「Living, Learning, Earning Longer（より長く生活し、学び、働く）」などの取り組みが、その方向性を示す準備を整えています。Living, Learning, Earning Longerは、世界経済フォーラムがAARPおよびOECDと提携して進めている取り組みです。
AARPは自社のウェブサイトで、AARPは、年齢の包摂は「成長の強力な源泉」となり得ると述べています。ただし、企業が年齢差別を克服する意思を持つことが前提です。適切な注意と正しい考え方があれば、私たちはそれを実現できるはずです。
