企業はダイバーシティ・プログラムに投資しているが、うまくいっていない。
多くの企業がダイバーシティ疲れを訴えているが、ダイバーシティ推進を諦めるのではなく、埋めるべき課題がある。
職場で多数派に属する人々がダイバーシティとインクルージョンの障壁だと感じているものと、多様なグループの人々が重要だと述べているものとの間には、明らかな食い違いがあることが分かった。
ボストン コンサルティング グループで企業のダイバーシティに関する主席広報担当を務める私としては、年を追うごとにほとんど進展がないなか、またしてもこの問題を提起する立場にいることに苛立ちを覚える。進展が遅いのは、努力が足りないからではない。企業のリーダーたちは、企業ピラミッドの上層部で平等な代表性が欠けているというダイバーシティの問題と、それが長期的な存続に不可欠であることを十分に認識している。
企業はダイバーシティ・プログラムに投資しているが、うまくいっていない。近く発表予定のBCGレポートに掲載される調査は、以下を踏まえている：2017年の調査結果その調査によると、97%の企業がダイバーシティ・プログラムを導入しているものの、多様なグループに属する従業員で、自分自身がその恩恵を受けたと感じているのはわずか25%にとどまる。現在、フォーチュン500企業のCEOで女性はわずか24人、黒人は3人、ゲイであることを公表している人は1人だ。
こうした厳しい数字を見ても、今はこの取り組みに疲れ、ダイバーシティ疲れに屈するときではない。ダイバーシティを事業上の必須要件と考えるなら――それは、広範な調査によって示されている――なぜ努力が空回りし続けるのか、その根本原因をより深く理解する必要がある。リーダーへの行動喚起は、次の3点だ。
基本に立ち返り、差別や偏見を減らし、なくすなど、あらゆる多様なグループが有効だと認める施策に注力する。
実証済みの施策に加えて、隠れた有効策、つまり多様なグループの人々が効果を実感すると述べている一方で、リーダーが見落としがちな取り組みも推進する。
個人として自らに責任を課し、一人ひとりがもたらせる直接的な影響を理解する。
ダイバーシティ・プログラムは何を誤っているのか？
このテーマに関するBCGの最近の調査では、14カ国のさまざまな業界で働く約16,500人から回答を得た。回答者には、女性8,600人、人種的または民族的に多様な従業員3,200人、LGBTQコミュニティに属する人々1,650人が含まれていた。調査結果から、多くのダイバーシティ・プログラムが的を外している理由が明らかになった。職場で多数派に属する人々がダイバーシティとインクルージョンの障壁だと感じているものと、多様なグループの人々が重要だと述べているものとの間には、明らかな食い違いがあることが分かった。
リーダー層の大半を占めるのは、主に45歳以上の異性愛者の男性であり、多様な従業員が直面する課題を過小評価している。ジェンダー・ダイバーシティの障壁に対する彼らの認識は女性の認識に近いが、LGBTQコミュニティや有色人種の職場での障壁について彼らが考えることと、そうしたグループに属する人々自身の認識との間には大きな隔たりがある。問題の規模を理解しなければ、リーダーは解決の一翼を担えず、必要なコミットメントも欠くことになる。
さらに、調査によると、年配の異性愛者の男性は、主要な問題を見誤りがちだ。多くのリーダーシップチームに根強い考え方では、採用が最大の障壁、とりわけ女性や人種的・民族的マイノリティにとって大きな障壁とされている。しかし、問題はそれほど単純ではない。多様なグループの人々を採用することは、彼らが職場で直面する根深い文化的・組織的問題に対処することに比べれば、比較的容易だ。
多様なグループに属する人々は、組織にとどまり、昇進していくことを妨げる日々の偏見を身をもって経験している。採用、定着、昇進、そしてリーダーのコミットメントという、従業員の全過程にわたる障壁である。
調査で明るい兆しとして見えたのは、若い異性愛者の男性が、年配の同世代と比べて、多様なグループが直面するさまざまな障壁をよく認識していることだ。それも当然だろう。若い従業員にとって、ダイバーシティは生涯を通じて公に議論されてきた問題であり、自分の考え方に新たに取り入れる必要がなかった。ダイバーシティの課題に取り組むうえで、若い従業員を巻き込むことは、あらゆる企業の戦略の一部であるべきだ。
基本に立ち返る
多様なグループの人々は、それぞれが直面する偏見や障壁を異なる形で捉えているが、すべてのグループが一様に有効だと考える中核的な取り組みが3つある。
1. 強力な差別禁止方針。こうした方針は、社内イントラネットに掲載されても読まれないことが多いが、組織にできることはもっとある。よく練られた方針を従業員に頻繁かつ明確に伝えることは、企業がダイバーシティの問題を真剣に受け止めているという意思表示になる。また、問題が起きたときには、組織は断固として対応する必要がある。対応が徹底されるかどうか従業員が疑っていれば、問題を報告することをためらうだろう。
2. 偏見への気づきを促す研修。ほとんどの管理職や経営幹部は、自分に偏見があるとは考えていない。それでも、無意識の偏見は人間の本性に深く組み込まれており、それを克服するのは容易ではない。説得力のある正式な研修は効果をもたらす一方、質の悪い研修はかえって状況を悪化させることもある。研修は組織の目的に合致し、実行可能な戦略に焦点を当てる必要がある。さらに、人々が偏見を特定し、それが意思決定にどう影響するかを理解できるよう、プログラムや方針の変更と組み合わせるべきだ。
3. 偏見を抑える評価・昇進プロセス。まず、組織は昇進に関するダイバーシティ指標を追跡すべきだ。次に、従業員評価と昇進の判断に明確な基準と客観的な指標を設け、判断に含まれる偏見を取り除き、誰にとってもプロセスを分かりやすくする必要がある。また、基準自体に偏りが含まれる可能性もあるため、管理職は文言を精査し、性別による偏りや不均衡がないことを確認しなければならない。最後に、管理職は、偏見の影響を受ける可能性がある性格に基づく評価ではなく、プロジェクトや目標の達成に注目するための研修を受けるべきだ。
ダイバーシティ疲れを乗り越える隠れた有効策
基本に立ち返る3つの取り組みに加え、隠れた有効策もある。多様なグループに属する従業員が価値を認め、効果があると考えている一方で、リーダーには見落とされ、継続的に投資が不足している施策だ。
1. 女性従業員にとっての隠れた有効策：
• 勤務時間を調整できる柔軟性や、在宅勤務の選択肢
• 適切な医療保障
• リーダー職に就く女性のロールモデル
2. 人種的・民族的に多様な従業員にとっての隠れた有効策：
• 偏見のない職場環境
• 昇進や重要な任務に関する支援を提供する正式なスポンサーシップ・プログラム
3. LGBTQ従業員にとっての隠れた有効策：
• 誰もが利用しやすい医療保障
• 偏見のない職場環境
• 男性・女性という枠を超えたジェンダー・アイデンティティに対応するための制度的な介入
ダイバーシティ疲れから、一人ひとりが持つ力へ
落胆させる結果をダイバーシティ疲れにつなげる余裕はない。企業のリーダーとして、ダイバーシティに投じる資金を適切なところに使うことができる。個人として、一人ずつ具体的な人に働きかけることができる。それは大きな力だ。
私たちにできることはある。変革の必要性について話し続け、これまでの取り組みの一部が成果を上げなかった理由と、別の取り組みが成果を上げる理由を説明することで、その場にいる懐疑的な人々の考えを変えられる。個人のメンターやスポンサーとなり、女性やほかの多様なグループの人々が組織内でさらに上を目指し、いつか私たちの後を継げるよう支援できる。若い将来のリーダーたちに、男性にも女性にも、あらゆる形のダイバーシティがもたらす利点を話すことで、より多くの人に働きかけられる。そして、この話をすることに疲れてはならない。
私たちの未来は、ダイバーシティの拡大にかかっている。実現は難しくても、それが明白にビジネス上の合理性を持つことは、今や誰もが知っている。解決策がそろった今、ダイバーシティを最優先課題に掲げ、ついに変化を起こそう。今こそ。
