今日の競争の激しい労働市場において、雇用主が従業員のキャリアアップに注力することは、これまで以上に重要になっています。
従業員は、自分にどのような機会があり、どうすればキャリアを前進させられるのかを知る必要があります。
雇用主は、企業のキャリア開発の枠組みを明確に伝え、従業員が学び成長するために必要な資源を提供することで、キャリアアップを重視する企業文化を築くことができます。
従業員の能力開発に投資することで、雇用主はより競争力のある人材を育成し、収益性を高めることができます。
経営幹部は、社内昇進を軽視すると痛い目を見ます。ピュー・リサーチ・センターの調査では、2021年に離職した回答者の63%が、昇進の機会の欠如を理由として挙げました。また、2022年に実施されたマッキンゼーの調査では、キャリア開発と昇進の機会の欠如が、退職理由として最も多く挙げられたことが指摘されました。
MITスローン経営大学院のジョージ・ウェスターマン上級講師と、MITスローン・マネジメント・レビュー編集長のアビー・ランドバーグによる最新の研究によると、雇用主は従業員の成長を育み、そのキャリアの前進を支援する必要があります。両氏の知見は、1,000人以上の労働者を対象とした調査と、25以上の組織の人材・学習分野のリーダーへのインタビューに基づいています。
調査対象の個人貢献者の67%がキャリアアップを望んでいる一方で、49%は、良質なキャリア助言の欠如が自身のキャリアの進路に悪影響を与えていると回答しました。経営幹部は、権限委譲という名目で従業員に自らのキャリアパスを描くよう求めることが多く、その結果、従業員は目標を見失っています。また、準備が不十分であったり、意欲の低い管理職が指導の責任を担っていたりすることもあります。
ウェスターマン氏とランドバーグ氏は、実質的な成長のためには、より体系的なアプローチが不可欠であることを明らかにしました。その内容には、従業員が新たな社内機会を見つけ、それに備えるための支援や、フィードバックとコーチングの提供が含まれます。ウェスターマン氏は、MITスローン・マネジメント・レビューが主催した最近の「Work/23」イベントにおいて、ハイポテンシャル人材向けのプログラムで、すでに企業がこうした取り組みを行っていると述べました。Work/23イベントで、同氏は「なぜ企業は、これをすべての人に対して行わないのでしょうか」と述べました。
企業が従業員のキャリア開発を支援するための方法は、以下の3つです。
世界経済フォーラムは、仕事の未来に関してどのような取り組みを行っていますか。
1. 社内の従業員に向けて、機会と進路を可視化する。
従業員には、社内での成長機会を知らせる必要があります。特に人事部門の担当者は、外部からの採用を直ちに検討するのではなく、地域や事業部門を越えて社内候補者で役職を充足できないかを検討する必要があります。理想的には、人事の専門家、管理職、従業員が、現在の従業員の経験やスキルに照らして、どの役職が潜在的に適しているかを把握しておくべきです。そうすることで、従業員は社外に目を向けることなく、新たな機会を確実に見つけることができます。
一方で、研究者らは、より詳細な社内求人情報がキャリアの成長を促進する可能性があることを明らかにしました。求人情報に、従業員が保有していないスキルが強調されていることがあり、適任であるにもかかわらず応募をためらわせてしまうことがあります。こうした求人情報には、スキルの不足をどのように埋めればよいかを明確に示すべきです。例えば、研究者らは、GEデジタルのオンラインツール「Career Discovery」に言及しています。このツールでは、従業員が自身の能力や関心をシステムに入力できます。その後、ツールは、現在のキャリアパスには含まれていない機会も含め、社内で従業員に合う可能性のある他の役職を表示します。また、従業員が習得すべき能力や、研修機会を探すべき場所も表示されます。
ワイン・スピリッツ企業のペルノ・リカール・ノース・アメリカでは、従業員は人材管理ツール「Workday」を活用して、縦方向および横方向への異動の可能性を検討したり、組織図を閲覧したりできます。また、地域の人事ビジネスパートナーと連絡を取り、他拠点の人事チームとつながることも可能です。従業員は、社内で利用可能な、さまざまな等級の全職種を確認できます。
企業はまた、従業員がより幅広いネットワークを構築できるよう支援すべきです。そうすることで、従業員は職務の選択肢を検討し、管理職と面会し、組織全体で関係を築くことができます。こうしたネットワークにより、管理職は、外部から必要なスキルを既に備えているように見える候補者を採用するのではなく、成長機会を求める社内異動者を採用することに安心感を持ちやすくなります。
2. 学習と実践の機会を提供する。
従業員には、新たな役職で必要とされる可能性のある、さまざまなスキルを学ぶ機会が必要です。主要なスキルを教えることのできる進路や講座を特定することは、その第一歩ですが、従業員には、新しいスキルを実践し、失敗から学び、経験を振り返る機会も必要です。例えば、ファイデリティ・インベストメンツの顧客サポート担当者は、午前中に新しいスキルを学び、午後には（管理職が見守る中で）実際の顧客対応でそのスキルを実践し、その後、同じスキルを学んでいる他の人々とともに経験を振り返ることができます。
正式なローテーション・プログラムも有用であり、一部の企業は、新規採用者向けや、ハイポテンシャル人材向けのリーダーシップ・プログラムにこれを取り入れています。2018年、シュナイダーエレクトリックは、オープン人材マーケットを立ち上げました。このマーケットでは、管理職が短期プロジェクト、正社員のポジション、またはメンターシップの機会を掲載でき、労働者は関心のあるものに応募できます。短期の業務やメンターシップにより、従業員は新たな役職を試し、将来の正社員職に適しているかどうかを見極めることができます。また、これは管理職にとってもリスクを軽減します。管理職は、長期的な採用を決定する前に、短期プロジェクトを通じて知り合うことのできる、多様な人材のパイプラインを確保できるためです。
3. 充実したフィードバックとコーチングを提供する。
業績に関するフィードバックの提供は、学習に不可欠な要素です。これには、従業員のキャリア志向を理解し、重要なスキルの習得方法について助言することが含まれます。人事部門はこのプロセスにおいて不可欠であり、同部門は、これらの方針を確立し、管理職が実際にそれを実行するよう確保する必要があります。また、人事部門は、従業員が上司から受けている支援について、どのように感じているかを従業員に尋ねるべきです。
従業員のキャリアの進展には、フィードバックとコーチングが必要である一方で、管理職も、自身のコーチング能力について、フィードバックとコーチングを受ける必要があります。例えば、医療提供機関であるUPMCは、フィードバックのプロセスを円滑にするため、チェックイン・ツールを導入しました。「Anytime Check-in」を使用すると、誰でも、組織内の誰に対しても、いつでも簡単にフィードバックを送ることができます。例えば、プロジェクトで誰かと協働した後や、同僚が注目すべき貢献をしているのを目にした後などです。また、フィードバックを従業員のみ、または従業員の上司にのみ見えるように設定することもできます。さらに、上司は非公開のメモを保持し、年次評価の際にそれを参照することができます。一方で、従業員は、同僚や上司から、リアルタイムで率直なフィードバックを受けることができます。
結局のところ、従業員が新たな機会を模索するのを支援することは、企業自身の最善の利益に適うものです。社内候補者の育成に賭けることはリスクがあるように思えるかもしれませんが、彼らを見送ることは、人材のギャップを拡大させてしまいます。また、社内候補者を無視することは、空きポジションに対する潜在的な応募者の母数を減らし、現在の従業員に、機会を社外に求めなければならないと感じさせ、士気を低下させます。
