12年にわたり、視覚障害のある人々に写真を教えてきた経験から、多くの晴眼者が自らの先入観や固定観念によって生み出された「心の盲目」に陥っていることが明らかになりました。私たちは視覚的な手がかりを使って、人、物、状況を非常に素早くラベル付けします。まず話を聞き、相手と対話してから、初めて顔を見るとどうなるでしょうか。人を見ることなく、実際により良い判断を下せるのでしょうか。
今こそ、職場文化を人間味のあるものにしようとする包摂的なリーダーが必要です。ストーリーテリングを通じて、人々の実際の状況をより深く理解し、共感し、その人がどのような人物かに関心を持ち、ラベルや先入観に制限されるのではなく、共通点を見出してつながることができると私は考えています。
6年前、私は包摂的なリーダーシップと人的可能性に特化したコンサルティング会社Capaxiaを設立しました。その目的は、多様な人材を人間味あふれる存在として捉えるとともに、人々がラベルを超えて、その人のストーリー、価値観、動機、移転可能なスキル、そして可能性に焦点を当てて見られるようにする方法論を、さらに発展させることです。
私たちは皆、偏見を持っており、人を見てからわずか数秒のうちに個人的な先入観が形成され、それが判断に影響を及ぼすことを踏まえ、私は他の分野の専門家、例えばDavid Royston-Leeらとともに、ブラインド面接を実施することで人の可能性を見出す方法論を開発することにしました。この方法では、人のストーリーを通じてその可能性を発見します。
今こそ、組織におけるより大きな多様性が必要です。これを実現するためには、枠にとらわれない思考を受け入れ、可能性を秘めた人材を惹きつけ、育成し、定着させるために、一部のプロセスを再構築する意思を持つ必要があります。
この新しいプロセスはどのように機能するのでしょうか。
まず、面接官は、最初の視覚的印象による偏見を避けるため、面接を始める前に面接対象者の顔や履歴書を見ることができません。
次に、ブラインド面接は、導入された組織において2つの異なる方法で実施されてきました。面接官は面接の冒頭では、スクリーンの後ろから、または候補者に背を向けた状態で面接を行い、氏名、年齢、過去にどこで学び、どこで働いていたかを尋ねることはできません。
この段階で私たちが行っているのは、候補者に関する情報のフィルタリング方法を変えることです。まず候補者のストーリーに耳を傾け、コンテンツからコンテキストへと視点を移すことで、その人の可能性と、最も適した仕事との適合性を見極めます。
私たちが開発した一連の質問は行動面に焦点を当てたものであり、人々のストーリーを通じて、移転可能なスキル、動機、価値観を特定できるようにします。この段階では、共感とつながりが生まれるような対話を可能にします。
第三に、15分が経過した後、または面接の半ばで、面接官は向きを変えて面接を再開します。この際、面接対象者とつながり、これまでの状況について尋ねるために数分間を取ります。この期間は、面接官が見た目によって自身の偏見がどのように影響を受けているかに気づく機会となりますが、その時点では、見た目で判断することなく、すでにお互いを知り始めているため、手遅れとなっています。
第四に、面接の最後に、重要な情報だと考える場合には、氏名、学歴、職歴を尋ねることができます。
次に、会社で誰かを採用面接する機会があれば、面接官は椅子を候補者とは反対の方向に向けて迎えてみてください。その後、面接の最初の5分から15分間は、候補者を見ずに進めます。これは間違いなく双方にとって多少居心地の悪いものになるでしょう。しかし、相手の話に耳を傾け、見た目で先入観を持つことなく意見を形成するために、公平な条件を整える機会となります。
候補者には、事前に次のことを伝えて準備させてください。入室すると、面接対象者の背後に背を向けて座っている人々、またはスクリーンの後ろにいる人々がいること（各人が持つ偏見のバランスを取るため、複数人がいることが推奨されます）。目的は、双方の無意識の偏見を克服する助けとなることだと伝えてください。
面接を受ける人は、最初はやや気まずさを感じることが多いものの、すぐにリラックスしてきます。その回答は、面接官が聞きたがっていると思う答えを述べるのではなく、本当に考えていることをより反映したものになる傾向があります。
面接を行う側は、面接中に視覚的な側面よりも、候補者の話している内容にはるかに集中できることに気づくことが多いです。
この包摂的なプロセスは、人々の人材の見極め、育成、定着の方法を人間味のあるものにします。それは公平な条件を整える取り組みの一部であり、誰もがストーリーを共有する機会を得て、不当に制限するラベルではなく、その可能性によって見られることを可能にします。
