企業がサステナビリティチームをどのように編成するか、また経営幹部レベルで誰が責任を負うかは、企業や規模、業界、その他さまざまな要因によって異なる。
ある報告書によると、最高サステナビリティ責任者の約3分の1はCEOに、別の約3分の1は最高執行責任者または戦略責任者に報告している。
しかし、マーケティング部門との連携がうまく機能している企業もあると、専門家2人は語る。
どのような体制であっても、最も重要なのはCEOや取締役会にアクセスでき、直接コミュニケーションを取れることだ。
大企業も中小企業も、社内にサステナビリティ機能を設けている。こうしたチームをどう編成すべきか、また経営幹部レベルで誰が責任を負うかは、企業、規模、業界、戦略、経営陣によって大きく異なる。これは自社にとって何を意味し、サステナビリティチームを最も効果的に機能させるには、どのように編成すべきだろうか。サステナビリティが企業の成功にますます直結するなか、最高サステナビリティ責任者（CSO）は必ずCEOに報告すべきなのだろうか。
私たちは最近、この問いを「サステナビリティ・ベテランズ」のメンバーに投げかけた。同団体は、世界的ブランドで企業のサステナビリティチームを率いる上級職を務めてきた専門家の集まりだ。メンバーは、次世代のサステナビリティリーダーの成功を支援するため、知的・経験的・社会的資本を結集し、定期的に交流している。メンバーはこれまで、オートデスク、デル、ハーマンミラー、ナイキなど、多様なブランドでサステナビリティチームの立ち上げ、再編、再構築を手がけてきた。
「デュポンでは、CSOとイノベーション責任者の役割を統合しています」と、同社で20年間、持続可能な開発担当ディレクターを務めたドーン・リッテンハウスは語る。「私のサステナビリティ分野でのキャリアの多くは、オペレーション部門を通じて上層部に報告する形でした。『悪影響を減らす』ことから、会社が『未来に投資する』方法を考えることへと焦点を移したのは新鮮な変化で、何十年にもわたって会社に影響を及ぼす変革を推進することが本当に可能になりました。」
「最も重要なのは、CEOや取締役会にアクセスでき、直接コミュニケーションを取れることです。」
グリーンビズ
ナイキも同様だったと、アパレル・フットウェア大手で20年以上にわたりサステナビリティ関連の上級職を務めたサラ・セバーンは話す。「最近まで、CSOはイノベーション担当社長とCEOの双方に報告する二重の報告体制でした。サステナビリティチームは長年にわたって進化し、それに伴って報告体制も変化しました。」
EMCでは、CSOは法務顧問に報告する。EMCの元CSOで、サステナビリティ・ベテランズの共同創設者、現在はグリーンビズの編集主幹を務めるキャスリン・ウィンクラーは、次のように語った。「EMCでは、私はGC（法務顧問）に報告していました。私たちは陰と陽のような関係で、そのおかげで私の主張は十分に論拠があり、磨き上げられたものになりました。彼からはガバナンス、リスク、影響力の行使について多くを学びました。彼の管轄範囲、そして私の管轄範囲も、事業全体でした。彼は事業を熟知し、CEOや取締役会の信頼を得て、意見を聞いてもらえる立場にありました。成熟した企業であれば、同様の資質を備えた法務顧問またはCFOへの報告を勧めます。」
サステナビリティ・ベテランズのもう一人の共同創設者、エレン・ワインレブは、自身の会社が今月発表した調査を紹介した。そのタイトルは2023年版ワインレブ・グループCSOレポート。調査では、CSOの約3分の1がCEOに、約3分の1が最高執行責任者または戦略責任者に報告していることが分かった。この結果は、ワインレブ・グループが2011年と2023年に実施したCSO調査の両方で確認された。
CMOかCFOか？
他社では、マーケティング部門との連携がうまく機能している。弁護士で、デル・テクノロジーズの元最高責任責任者であるトリーサ・トンプソンは、こう語った。「デルでは、私のチームは最高マーケティング責任者に報告していました。マーケティングとコミュニケーションの専任サポートを受けられたので、とても助かりました。メッセージを発信するうえで本当に必要な支援でした。」さらに、「CSOは経営陣のCxO全員と定期的かつ必ず連携すべきです」と説明した。
「有力な選択肢の一つはCFOへの報告です。CFOは通常、戦略と財務報告を担っており、サステナビリティとの統合をより深められるからです」と、ウォルト・ディズニー・カンパニーの元サステナビリティ・ディレクター、マーク・スピアーズは説明する。「非財務戦略と報告を財務面のそれと統合すれば、事業業績、リスク管理、意義があり測定可能なサステナビリティへの影響のバランスが促されます。」
オートデスクでは、サステナビリティとインパクトに関する報告の担当がCMOからCFOに移ったと、同社の元サステナビリティ担当副社長で、現在は再生型企業のESGアドバイザーを務めるリネル・キャメロンは語る。「CMOからCFOへの移行は、サステナビリティが投資家向け広報や事業のあらゆる側面の業績と、より緊密に統合されるようになった自然な進化を一部反映していました。結局のところ、私たちにとって重要だったのは、経営幹部の会議で大きな影響力を持ち、CEOや取締役会とともに取り組みを最も効果的に前進させられる幹部を見極めることでした。」
「サステナビリティ責任者がどこに報告するかにかかわらず、経営陣全体との良好な関係が不可欠です」と、ステープルズの元サステナビリティ担当副社長で、ワン・ボート・コラボラティブの創設者であるマーク・F・バックリーは説明する。「ステープルズでのサステナビリティ分野のキャリア最後の16年間、私はCEO兼会長に直接報告する上級幹部に報告していました。そのおかげで十分な支援と可視性を得られました。その結果、各部門の責任者全員と良好な仕事上の関係を築けました。」
モルソン・クアーズの元最高企業責任責任者、バート・アレクサンダーも、幅広い上級幹部との関係が鍵だという点に同意する。「CSOの主な役割は、あらゆる機能と地域にわたり、企業全体で持続可能な変革を促すことです。そのためには、組織内の上級幹部や主要なステークホルダーと、優れた信頼関係を築かなければなりません。事業部門から人員を詳細に配置すると、実際に仕事が行われる現場での関与が促されます。」
オーウェンズ・コーニングの元CSO、フランク・オブライエン＝ベルニーニは、やや異なる見方を示す。CSOは最も大きな影響力を持つ幹部に報告すべきだという。「CSOは、追求するサステナビリティの課題を社内で最も直接的に前進させられる人物に報告すべきで、間に別の幹部を挟むべきではありません。オーウェンズ・コーニングでは、サステナビリティの課題の深さと広がりに即し、あらゆる部門を横断して進展を求める形で、CSOはCEOに直接報告しています。多くの企業では、経営幹部の各機能がCEOのもとに集まるため、CSOは全体を俯瞰する視点を共有し、それに基づいて事業を運営する独自かつ重要なパートナーとなります。」
結局、唯一の正解はない。たとえば、ワインレブ・グループの報告書では、残る3分の1のCSOはさまざまな部門に報告していた。ESG、多様性、人事、サプライチェーン、研究開発、投資家向け広報などだ。
意見もさまざまだ。アレクサンダーはこう指摘する。「CSOがCEOや取締役会に定期的にアクセスでき、支援を得られるなら、正式な報告先はそれほど重要ではありません。」トンプソンは、「今後、CSOはCEOに報告すべきです。役割が会社全体や顧客にとって、ますます戦略的になっているからです」と考える。ウィンクラーによると、創業間もない企業では「CSOはCEOに報告すべきです」。
最も重要なのは、CEOや取締役会にアクセスでき、直接コミュニケーションを取れることだ。「報告体制が絶えず変化するのを経験してきましたが、最終的な説明責任がCEOにあることが不可欠です」とスピアーズは説明する。セバーンも同意する。「ESG要件の範囲が広いことを踏まえ、CSOには常にCEOへの直接の連絡経路を設けるべきです。他部門に置かれた場合に起こり得る利益相反を避けられるからです。」
シマンテックの元企業責任担当副社長、セシリー・ジョセフはこう述べた。「CSOやサステナビリティチームが社内のどこに位置するかは重要ではないと思います。法務、マーケティング、財務などの部門、あるいはCEOに直接報告する形でも、いずれも効果を発揮できます。重要なのは、サステナビリティ機能を統括する人が経営幹部、CEO、取締役会にアクセスでき、会社の戦略に直接影響を与えられることです。」
