戦略づくりは常に困難ですが、上級幹部が、コーヒーを運んできた19歳のインターンよりも新興トレンドについて知識が少ない場合は、特にそうです。ブロックチェーンベースの銀行口座、AI弁護士、スマートシティ、協働ロボット、自動運転車、オンラインデーティングなど、どこを見ても、あらゆる分野のデジタル化によって企業は根本から変えられつつあります。「私はこの仕事を50年間続けてきました」という言葉は、もはや CEO にとって強みではなく、弱点になっています。
では、数百人の従業員を抱えるコンサルティング会社の創業者として、どうすればよいのでしょうか。アルゴリズムによって事業を奪われるのを待つべきでしょうか。大規模な年金会社の経営者として、明日の年金受給者が昨日と同じ技術を使うことを期待すべきでしょうか。大規模な製造会社の CEO として、サプライチェーン全体がデジタル生産技術を採用するのを待つべきでしょうか。これらの問いへの答えは明らかに「いいえ」です。では、次に何をすべきでしょうか。
私たちは、デンマークの製造、エンジニアリング、コンサルティング、金融サービス分野で主導的な地位にある40社を対象に、これらの上級幹部を含む多くの人々へのインタビューと観察を行いました。彼らの能力に関するこうした不確実性や、新技術によって生じた市場需要の変化を背景に、私たちは全員に一つの簡単な質問を投げかけました。「戦略はどのように実行しますか？」
当然ながら、戦略づくりには様々な形と規模があることがわかりました。しかし、インタビューを続けるうちに、戦略づくりの4つの主要な分野が浮かび上がりました（図1参照）：探索、実験、変革、オペレーショナル・エクセレンスです。
戦略づくりの種類を分類するうえで、次の2つの主要な次元が有効であることがわかりました。
人への影響の度合い：幹部が主に懸念していたのは、戦略を実行する際の人に関わる課題にどう対処するかでした。これには複数の要素がありました。影響を受ける人数（例：少数の専門家に関わるのか、より広範な従業員集団に関わるのか）、影響の範囲（例：「通常業務」に加えて実行できると合理的に見込めるのか、それとも全力の取り組みが必要か）、そして「恐怖要因」、すなわち感情的影響の度合い（例：人々が職を失うのか、それとも影響が理解でき、管理可能なのか）です。
課題が対処する不確実性の度合い：上級幹部は、3つの主要な種類の不確実性に直面していました。技術の不確実性（例：技術の成熟度、または特定のソリューションから期待できる性能の水準）、市場の不確実性（例：新サービス導入に対する市場の反応、または様々な新しい価値提案の中からの選択）、そして能力に関する不確実性（例：新技術を運用するために必要なスキルセットの特定）です。
探索を重視した戦略づくり
探索を重視した戦略づくりには、しばしば懸念される要素があります。それは、自社のビジネスモデル、製品ポートフォリオ、あるいは仕事の進め方を大きく変えるものが外部に存在するかもしれない、という認識です。この作業に内在する大きな不確実性によって、その懸念はさらに強まります。たとえブロックチェーンを機能させる人材を採用できると考えても、本当に市場は存在するのか。取り組む価値はあるのか、そして価値があるとすれば、どれだけの損失を覚悟できるのか。こうした動向の発見と評価こそが戦略づくりなのです。
本研究に登場した IBM のように、顧客の探索プロセスを支援することも自社の役割だと認識し、提供する新しい IoT および AI ベースの製品の市場を創出している企業もあります。これは完成品を販売することとは異なり、多くの事例に裏付けられたビジョンを共有することにより近いものです。また、先進的なサイバーフィジカル生産システムをめぐる探索プロセスを共同で推進するため、全国規模の協会（MADE – The Manufacturing Academy of Denmark）を結成した幹部もいます。これにより各社のコストが削減されるだけでなく、各プレーヤーが川上・川下のサプライチェーンに依存する業界全体の能力が体系的に構築されます。これは非常に実践的なものであり、専門家向けのワークショップから、経営幹部向けの円卓会議やデモンストレーション・イベントに至るまで行われています。
実験を重視した戦略づくり
探索の段階が効果的に実施されると、しばしば興味深い問題が生じます。従来型のビジネスケースとして評価することが現時点では不可能なアイデアをどう扱えばよいのか、という問題です。その市場がどのようなものになるか、どれだけのコストがかかるか、自社のニーズに合わせて技術を開発できるか（そしてそのニーズが何か）、さらには自社の組織がそれを完遂する体制を備えているかどうかも、まだわかっていません。
選定プロセスでは、単純なルールといった意思決定のためのヒューリスティクスが用いられることがよくあります。例えば、幹部はアイデアを4つのルールに基づいて選定しました。1）投資したお金をすべて失っても問題にならないこと。2）現在または将来の顧客にとって、少なくとも利益が生じうるシナリオを言葉で説明できること。3）市場、技術、および／または自社の能力について何を学びたいのかを明確に述べられること。4）これに取り組むことに意欲を持つ社内の推進者がいること。
考案された実験は様々な形をとりました。ある企業は、複数のワークショップで想定される顧客と共同で製品の利用シナリオを作成しました。複数の企業グループは、研究や概念実証の導入を共同で支援しました。新しいプロセスや技術は、社内の一部で100日間にわたり試験的に導入されました。また、企業は社内にスタートアップを立ち上げ、新しい技術ソリューションを事業化し、顧客プロジェクトでその推進役を務めました。
一部の上級幹部は、ここに興味深い緊張関係があると指摘しました。従来のリーダーシップモデルでは、若手社員は将来どうなるかについての明確な方向性を経営幹部に求めます。しかし今では、むしろ若手社員が経営幹部に正しい問いを投げかける手助けをしているのです。
変革を重視した戦略づくり
的を絞った実験やプロトタイピングによって事業プロジェクトのリスクが十分に軽減された後は、組織変革、変更管理、ポートフォリオ管理といった従来型の取り組みが有効に活用されることがわかりました。不確実性は比較的低くなっているものの、影響を受ける人の範囲は劇的に拡大し、人に関わる重大な課題が生じます。
私たちが見た成功事例では、影響を受ける従業員に対する変革の定量的要素と定性的要素の両方を特に重視したプログラム管理およびポートフォリオ管理の手法が効果的に活用されていました。また、新たに開発したプラットフォームの概念を中心に、企業が協働ネットワークを立ち上げた事例も見られました。さらに、アジャイルの枠組みのもとで、実験と変革の取り組みを同時に進めている組織の例もあります。変革プログラムの一環として、特定のベストプラクティスや技術ソリューションを開発するため、様々な導入プロトタイプが並行して実施されています。
オペレーショナル・エクセレンスを重視した戦略づくりに重点を置いた取り組み
戦略づくりの最後のカテゴリーは、日々の業務を一歩ずつ改善することに焦点を当てています。組織はまず、新技術の導入に必要なスキルと要件を十分に理解する必要があります。この領域の活動には、運用管理者や専門家との共同の意味づけ作業が含まれ、優先順位付けの枠組みを作ることが目指されていました。そこでは、「どの製品や市場にどの技術を用いるのか。導入ロードマップはどうなっているのか。活動の優先順位を決め、アイデアを除外するための基準は何か」といった問いが検討されていました。これらは標準作業手順として実施され、既存の能力を基盤として段階的に積み上げられていきました。
特に強調すべき重要な点は、組織がこの4つの種類の戦略づくりの間を「移動」するわけではないということです。むしろ、これらは私たちが観察した企業において進行中の戦略づくりのポートフォリオを構成する4つのカテゴリーです。私たちの印象では、最も成功した企業は、4つの象限すべての活動を常に実行する方法を習得しており、ある活動を一つの象限から別の象限へ移行させるための堅実なプロセスを持っていました。
